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从内部培养领导者的三种方式
在内部培养领导者方面，世界先进企业的一些做法值得中国企业借鉴：
行动学习(Action learning)
“行动学习”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克(Susan Hooker)曾说，行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。
行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。”西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万—400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。
教练(Coaching)
教练是一种实操性的、个性化、一对一的领导力培养方式，其基本做法就是教练员按照协商一致的行动步骤，定期与经理人探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。教练不仅能够使领导者提高个人绩效，或者使其重获职业生机、顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，及早培养关键成功能力。
一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9—12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。
教练方式在美国变得日益盛行，教练服务的费用也相当昂贵。外部咨询师提供的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每天1500美元，到年度10万美元不等。
企业商学院
世界许多知名公司通过企业商学院培养领导者，如GE的韦尔奇领导学院、HP商学院、摩托罗拉大学等。
近年来，国内一些企业也纷纷设立了自己的企业大学，负责培养各级经理人的管理和领导能力。国内企业商学院要想发挥好其职能，需要解决好两个基本问题：一是培训内容体系问题。一些企业商学院的培训内容显然过于庞杂，从员工的文化补习到工作技能培训，一应俱全，领导力培养这一块反倒比较薄弱，有些喧宾夺主。企业商学院必须聚焦于经理人管理和领导才能的提升，以此为重心组织培训体系。
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