培训式咨询的价值
某国内保险公司老总向笔者抱怨，聘请国内某知名管理公司做咨询，但收效甚微。为此，笔者为其提出创新型企业咨询模式建议，即培训式咨询。
培训式咨询，是以咨询师为基础，以企业人力资源部为主导组成项目组，咨询师传授理念、方法和工具，企业成员学习并结合企业的实际情况做出咨询报告。这种培训方式的妇处在于，避免了传统培训效果不显着的弊端，也节省了时间和成本。
培训式咨询内涵
培训式咨询是咨询方以合同的方式与客户方签订顾问培训协议，然后由培训师进行调研，对调研发现的问题，有针对性地实施相关培训和指导，对企业的实际问题提出建议。这是一种融合了咨询和单纯培训的管理模式。
解决企业的实际问题是培训式咨询的核心。企业培训的目的在于发展和改善企业的绩效。培训的作用可以从三个层面来看，第一，传递知识；第二，启发思路；第三，解决问题。相比一般的公开课等通用培训课程来讲，培训式咨询能够深入企业实际，帮助企业强化培训内容，并将其转化为执行力和生产力，增强培训效果。
培训式咨询特点
企业咨询需要建立项目组，传统的项目组成员都是咨询公司顾问，企业人力资源部只是充当联络人和资料提供者的角色。而培训式咨询的项目组成员包括咨询公司顾问、企业管理人员和部分员工。咨询顾问提供管理知识、经验和咨询建议，项目组成员做出诊断后，提供解决方案。咨询业常讲的一句话，"最了解企业的不是咨询师，而是企业的员工"，培训式咨询就是让企业相关员工参与项目组对企业自身存在问题进行分析，提供可行性方案。
培训式咨询要把某一个咨询模块划分为不同的阶段，每一个阶段咨询师到现场辅导，传授企业管理咨询方面的知识、经验、方法和工具，随后，由项目组成员根据"导师"的指导，以完成作业的方式完成布置的咨询工作，待下一次辅导时，咨询师对上阶段的咨询结果做出评价，对没有达到要求的咨询方案进一步改进。
咨询工作最终的结果是通过诊断企业所面临的问题，推出一套适合于企业的指导方案。在推出最终方案之前，关于某些细节问题，需要与企业员工、中高层管理者进行沟通。经常发生的现象是，员工同意的方案，中层不同意，中层同意的'方案，高层否定了。在培训式咨询中，诊断问题、分析问题和解决问题的人员都是企业中的成员，他们的方案更贴近企业实践，而且自己与自己人沟通更有利于方案的通过。
培训式咨询的价值
传统的报告式咨询模式往往会形成咨询顾问与企业相互对立的心理状态。企业认为，咨询机构是我们用大价钱从市场上购买的服务，咨询顾问就应该做好服务，提供最适合我们企业的咨询方案，往往企业对咨询顾问给出的各种方案采取"挑毛病"的态度，结果导致矛盾对立、项目延期，两败俱伤。培训式咨询从本质上避免了这样问题的发生，其价值是具有针对性、实践性、系统性和完整性。具体分析
1 培训方式：主张渐进式的管理改良，在包容企业原有文化的基础上，针对主要问题采取综合性的医治方法，避免不必要的企业震荡；
2 培训计划：以企业经营任务为中心，围绕着经营任务和问题进行培训计划安排，不会给企业管理人员增添额外负担和压力；
3 人员能力结构：培训师要具有企业管理经验，熟悉企业政治生态和文化习俗。教练式咨询至少要做过企业的中层经理，问题式、托管式培训一定要做过企业的高层经理；
4 成果形式：针对要解决的问题，约定大致的工作内容，不仅以报告／方案为验收形式，还包括培训总结和培训评估等；
5 工作方式：以双向互动交流为主，如现场培训、电话沟通、座谈会、讨论会、一对一访谈、非工作时间沟通等；单向交流为辅，如听取意见、讲座、汇报会等；
6 培训效果：在培训过程中，企业人员掌握管理技术工具和有实效的工作方法，并能贯彻实施自己参与制定的管理改进方案。
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