企业管理层职业规划案例分析

时间：2021-03-01 14:28:13 职业生涯规划我要投稿

企业管理层职业规划案例分析

　　企业管理层职业规划案例分析

企业管理层职业规划案例分析

　　企业管理层职业规划该怎么做呢？

　　我有个朋友是一家公司的老板，人员规模在200人左右。他投入了两千多万，两年时间里公司不但没有盈利，员工的流失率还高达120%（当年招聘的员工全部离职，还有老员工辞职的）。面对公司的困境，他认为是员工出了问题，想邀请我去他公司里管理人力资源，我提出先参加一次他们的周例会，熟悉一下情况再说。

　　周日晚六点，我准时到达会议室，坐在我身旁的一个女员工对我说：“你是新来的？”我说：“我只是来旁听一下会议。”她非常好意地提醒我：“那你可要有心理准备啊，我们的会一般都要开到晚上十一二点的。”我很奇怪，心想：一次周例会用得着这么长时间吗？

　　按照会议流程，部门经理轮流汇报工作思路、工作事项，然后做工作报表的数据分析。我估算一下时间，2-3小时足够了。但是，接下来发生的事令我很吃惊。

　　第一个部门经理汇报完，老板立刻开始了对他的批判，当着所有参会人员的面数落他（这个公司的周例会是全员参加的），丝毫不顾及他的感受。说实话，我感觉那位部门经理的工作思路很清晰、工作的安排合理、语言也很简洁，这样的批评不够客观。老总批判完他，又开始解说“自己的理论”，我看了一下表，这个汇报花时将近一小时。

　　下一个部门经理开始汇报，却“重演”了刚才的一幕，老板又开始了新一轮批判和自我发挥。我看了一下周围的员工，玩手机的玩手机、想心事的想心事、有的偷偷聊天，有的望着窗外发呆，大家多半是人在心不在的。我身边的女员工偷偷告诉我：“大家对于这种例会已经习惯了，都不会认真听的，就当是磨时间。倒是“苦”了那些部门经理们，除了磨时间，还得当着众人挨批，心理素质要非常好才行。”会议开到9点半，我实在难以忍受这种折磨人的氛围，只好找借口先离开了。走出会议室后，我长长地舒了口气。

　　第二天，那位老板打电话问我参会后的感想，因为是朋友，所以就很坦白地实话实说：“不怕你生气，参加了一次例会，不敢参加第二次。感觉你不仅不懂人力资源，连对人起码的尊重都不懂。部门经理也是人，人都是要面子的，你当着全体员工的面批评他们，他们如何在员工中树立威信和形象呢？其次，会议开得太拖沓，主要是身为老板的你，个人发挥太多，容易偏离会议主题，浪费了大家的宝贵时间。而且，我终于明白为什么员工流失率那么高了，因为所有和你共事的人，都在你强势的管理风格压迫下，变得很无奈，没有工作的成就感。”

　　也许这家公司是个特例，但是我想类似的老板不在少数。企业就像个一个团队，如果老板总是认为自己最能干，别人都不行，那团队作战的士气从哪里来？士气不是骂出来的，而是老板用德行感染和鼓舞起来的！一个批判型的老板，他的手下能有锐气的强将吗？一个总是把下属训得灰溜溜的老板，他能期望管理层有创意、有作为吗？

　　心理学中有句名言：“我们的需要是暂时的，我们的被需要是永久的'。”人，总是在“被需要”的状态中才体会到自己的价值和成就感，所谓“士为知己者死”，也是这个道理。

　　再和大家聊一些身边的真人真事吧。

　　甲：男性、我的大学同学，在读博士，今年从大学副教授的位置上辞职，创办了一家私营教育辅导机构；

　　乙：男性、我的另一个大学同学，企业的行政人事副总，今年也从高位上辞职，去担任一家私立小学的校长；

　　丙：女性、我的一个好友，一直在企业做人力资源管理，职位做到总监，但是平均一年换一家企业，以至于怕业内名声不好，要修改身份证上的信息；

　　丁：女性、我的一个同事，单身、是企业分公司的老总，后来结婚生子，回家做了全职太太。

　　先不评论孰是孰非，从这四个中年高管的选择上，我们都可以看到一种需求，那就是“转型”。我们会发现即使给他们再高的职位、再多的薪水，可能也留不住他们的心。那么，他们在追求什么？我想，人，总是在追求自己还没有得到的东西。

　　著名的马斯洛的“需要层次论”。管理层在既有物质条件满足的情况下，他们最需要的是得到：尊重与自我实现。“尊重”是心理上的需求，是期望得到家庭、企业、社会的认可；“自我实现”是尝试成为自己所期望的人物,希望完成与自己的能力相称的一切事情。

　　管理层职业规划一般分为三个阶段：

　　职业前期：进入职场后的3-5年；

　　职业中期：30-50岁；

　　职业晚期：50-65岁（某些人可能更长些）。

　　企业的管理层人员大多数以中年为主，他们普遍处在“职业中期”这个阶段。在这20年中，很多人要完成结婚、生子、买房、进修、晋升、转行等人生的重大事件。当管理层的人员拥有了一定的职位、不错的生活条件、良好的专业能力和管理实践经验后，我们真的需要思考：他们还想要什么？他们最在乎的是什么？他们将来想怎样发展？现在我们来谈谈管理层的职业生涯规划，我的观点是可以从两个方向入手：

　　1、给予尊重，倡导合作；

　　2、鼓励自我实现，完成“跨界”和“跨域”。

　　管理层人员不是老板的私有财产，也不是老板的发泄对象，很多老板对待管理层的人员虽然有利益上的分享，但是很难有精神上的尊重。尊重，是建立在合作的基础上的，所以我们要努力在企业人力资源管理中倡导和创设一种“合作共赢”的价值观，让每一位员工、每一个管理者都感觉自己受到尊重和重视；我们要努力为管理层创造发展的机遇和上升的空间，让他们有一种精神上的归宿感。

　　所谓“跨界”，“界”指的是行业，我们不是鼓励管理层跳槽到其他行业，而是要求他们多关注其他行业的信息，打通行业壁垒，拥有更开阔的眼界，可以将管理经验和心得实现跨行业的交流与分享。

　　所谓“跨域”，“域”指的是领域，管理层人员除了自身的专业领域外，还需要掌握其他相关领域的知识，知识体系的融会贯通才能实现管理境界的通达与自然。

　　其实，企业的管理层人员都是比较有头脑的人，他们都会在心中为自己规划着职业发展的蓝图，我们所能做的就是如何让企业的发展与他们规划的蓝图有更多的重合点；如何在企业里创造一种温暖的、向上的、人性化的良好氛围，让他们在尊重、关爱与成就感的满足中，越来越不想离开。

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