联想如何培育帅才?

时间:2021-02-19 10:17:17 充电培训 我要投稿

联想如何培育帅才?

 据传段永基曾说,四通之所以比不上联想,在于柳传志给自己选对了杨元庆和郭为两个人。这或许有些偏颇,但也说明,联想的帅才确实是成就今天联想的重要因素之一。柳传志说,自己在企业生存问题基本解决后就开始注意培养接班人问题。那联想究竟是怎样孵化帅才的呢?

    第一式:扎鞋垫法

    柳传志说,培养战略型人才跟培养优秀的裁缝师是同样的道理,不能一开始就给他一块上等毛料做西服,而应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤,然后再做长裤、衬衣,最后才是做西装。不能拔苗助长,操之过急。即使是帅才,也要从最基本的工作做起,待到经验和能力都达到时,再给予更高的平台。

    神州数码总裁郭为做联想副总裁时不过30岁出头,但他在联想同样是从秘书做起,岗位先后变动达十余次,每个岗位都有不同类型的业务内容。按郭为的说法,他的工作是从给老板开车门、拎皮箱开始的。后来离开秘书岗位,到公关部做经理。一年后做集团办公室主任经理。在之后的几年里,他做过业务部门的总经理、企业部的总经理,负责过财务部门的工作,被派到广东惠州联想集团新建的生产基地,也去过香港联想负责投资事务。

    而杨元庆1988年到联想集团从推销员做起,两年后成为当时一个不太重要的业务部CAD部门的经理。做业务部经理时,杨元庆利用与美国惠普公司的业务往来关系潜心学习惠普公司的`管理,不仅使任职部门的营业额快速增长,而且带出一支优秀的队伍,因工作出色调到联想微机事业部做总经理。在微机事业部,杨元庆使联想电脑市场份额在两年间获得大的飞跃,又被委以重任。就这样,一步一步登上联想集团总裁位置。

    柳传志培养杨元庆、郭为的做法:第一,让帅才们逐渐参与决策,参与管理,以在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致,同时要求他们不能当被动式接受、传递的齿轮,而是要当主动思考、创造执行的发动机,可以指导,但绝不代替他们自己。第二,先把责权利说清楚,然后放手给他们以机会和舞台,让他们在工作中锻炼成长。

    这样做的好处:一是群策群力,企业能避免大的决策失误和经营震荡;二是帅才们有职有权,积极性能调动起来;三是他们独当一面后,柳传志也能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。

    第二式:赛马法

    联想培养帅才的第二个方法是从赛马中识别好马。柳传志说,只有在赛马中才能识别好马,才能发现千里马;折腾是检验人才的唯一标准。在联想看来,最好的认识人才和培养人才的方法就是让他做事。

    联想“赛马法”包括三个方面的含义:要有“赛场”,即为帅才提供合适的岗位;要有“跑道”划分,不能乱哄哄挤作一团,必须引导他们有秩序地竞争;要制订比赛规则,即建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

    联想从1994年开始,每到新年度的3〜4月间都会进行组织机构、业务结构的调整。在这些调整中,管理模式、人员变动都极大。通过“折腾”,联想给员工提供尽可能多的竞争机会,在工作中崭露头角的年轻人脱颖而出,而那些跟不上时代变化的人就会被淘汰。这就是“在赛马中识别好马”。

 早在上世纪九十年代初,联想就开始实施在赛马中识别好马的策略。当时联想人员的年龄结构存在一个很大矛盾,最初创业的一代当时约占总人数的40%,平均年龄46岁以上;另外60%是刚从学校毕业或从社会上招聘来的,平均年龄26岁左右。而30岁到45岁这个年龄层出现了空白。这种情况可能会导致两种后果:一是五年后,当老一代联想人需要退居二线时,联想可能会后继乏人;二是五年后,50多岁的老一代联想人虽没有退居二线,但计算机界的竞争日新月异,从观念上和市场竞争上,联想可能会掉队。

    联想意识到了这点后,便开始不断地把年轻人推到前面。在1990、1991年这两年里,虽然遇到了很大的阻力和困难,年轻人还没获得大家认可,但联想在用人、选拔人才时始终贯彻这一策略。

    杨元庆和郭为也正是在这个时候开始不断提拔的。1990年郭为任联想业务二部总经理,1991年杨元庆任联想CAD部门总经理。好马开始显山露水了。

    第三式:索骥法