如何打破基层员工执行力不强之困局
Z公司为江浙某知名民营企业，该公司成立20多年，名气很大，但近年来销售业绩下滑的厉害。究其原因，一方面是市场营销体系无法适应竞争激烈的环境；另一方面，企业内部管理十分落后，不少管理者的眼界和能力以及理念不足以支持企业的进一步发展，管理人员陈旧。董事长认识到了这两点，因此在这两年引进了一批高管，包括销售体系、市场营销、人力资源、生产运作的人才，希望能够改变现状，带领公司走向新的发展时代。但没过多久，人力资源、生产运作的管理者辞职的辞职，被炒的被炒。而留下来的高管也面临着底下的人执行力不强，命令得不到充分执行的难题。如进公司一年的销售总经理抱怨他的秘书对其指令不理不睬，态度恶劣；生产运作负责人抱怨下面的仓储物流部主任乃至下面的员工不买账，对其提出的新思路新方法变着法子抵抗。 这个案例是这个企业的一个缩影，企业的现状是，董事长的管理是一竿子插到底式的管理，对于企业的大事小情一律都要干预，管理很集权。从而创造了一种文化即，员工只听董事长的，中层管理者不愿意负责任，不管大事小事都给董事长批。董事长想放权又不敢放权，被市场上的职业经理人骗怕了。公司老员工老资格多，看惯了空降高层人来人往。 我们对该企业的问题进行了仔细分析，发现问题主要集中在几个方面： 集权过度，“老板文化”，恶性循环 刚开始，董事长过于集权，不愿意放权给下属。这就使得中层管理者不愿意承担责任，把大大小小的问题都交给董事长批；部门与部门之间很难协调，除非董事长签字同意，否则寸步难行；底层员工对中层管理者不放在眼里，认为只有董事长做主。所有的事情都围绕着董事长来做，以糊弄董事长为目标。 渐渐地，形成凡事只认老板的文化，新的管理者过来提出新想法，做出改进，会受到下属的抵制，寸步难行。新的想法和理念无法得到推行后，也就失去了董事长高薪聘请的价值，最终不得不离开企业，形成劣币驱逐良币的现象。 最后，董事长对现状越来越不满意，有想放权的想法，但是觉得无人可用，新来的人又受到排挤，无法推进，因此不放心授权；再加上因为销售体系曾经出现失控状况造成了较大的经济损失，使得董事长更加不放心授权，从而形成一个恶性循环。 激励乏力，流于形式，奖惩不明 公司的绩效管理问题多多。首先绩效管理流于形式，公司没有根据员工平时的表现来决定其薪酬和待遇，而是根据董事长、上级、同事之间打分来决定。这使得公司“抱团”的现象严重，对事的关注不及对人际关系的关注。 另外，公司被调整的员工并不是立刻辞掉，而是退人事部另行安排，经常出现员工在这个岗位做不下去了，就换个岗位做的`现象，导致员工有恃无恐。长此以往，底层员工很稳定，流动率低，职业素养低的人得不到淘汰。反之，空降兵则由于不能适应企业，来的快去的快。这就形成了底层员工比中层管理者资深的情况，不服从管理，而这样一来，中层管理者要么彻底适应并屈从于原有的一套，要么不能适应，离开公司。 决策随意，朝令夕改 董事长思维活跃，接触的新鲜事物很多，常常一时一个想法，决策以拍脑袋为主，想到什么就干什么，说干就干，而没有根据科学的决策流程，对内外部环境进行仔细分析后再进行决策。这样惯常的拍脑袋行为使得董事长的想法每天都可能改变，而下达的命令也可能朝令夕改。刚开始，员工接到指令后，迅速执行，反而可能在不远的将来被董事长推翻，让其不满意。因此，久而久之，不少人就养成了对于上级指令先观望一阵子再说的习惯，不求有功，但求无过。这样，企业中执行力差的现象逐渐成为一种文化氛围，有时并非因为员工偷懒，而是规避朝令夕改的风险。【如何打破基层员工执行力不强之困局】相关文章：
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