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薪资新模式-绩效薪酬靠努力赚取

时间:2017-02-27 23:29:53 编辑:梦富 手机版

  绩效薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式,其实质是缩小薪酬结构中的固定成份,加大可变比例。对于员工来说,好处是可以增加自己的现金净收入。

  任伟最近被一家跨国公司的Offer搅得心神不宁。相对于同龄人他是幸运的,大学一毕业就在亚信工作,但就他的资历而言,想在这里继续求得发展,短时间内并不现实。

  几天前,这个问题得到了很好的解决,任伟得到了加薪。“在亚信的工资是比较高的,所以加薪其实并不十分重要。能力得到了认可,这才是让我兴奋的。”任伟说。

  其实,任伟得到的加薪在亚信被称为形象工资。亚信CFO韩颖这样描述亚信新的薪酬体系:“岗位工资,业绩工资,还有形象工资,一个员工干了许多年,岗位工资和业绩工资都拿到了,有了许多积累却升不上去,碰到了‘玻璃天花板’,那么他在这里只有两条出路:一是升,一是走,升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱,他的潜力非常大,不能让他升,又不想让他走,就给他付形象工资。一个企业没有那么多好的位置,付形象工资是一个行之有效的办法。”

  绩效薪酬越来越普遍

  通过薪酬来激励员工既非新观点,也并非特别繁琐的工作。然而,这一看似相对简单的观点实际上并不“简单”。如何最大限度地通过薪酬来激励员工,并最终改善企业经营结果,对全球所有公司来说都无疑是一种挑战,这自然也包括中国公司。

  薪酬管理对于企业和员工的影响显而易见。台湾中山大学管理学博士黄中伍认为,良好的薪酬管理可以提高管理的有效性,增强公司的凝聚力,以及更好地吸引人才和提升企业的美誉度。对员工来说,薪酬管理是一把双刃剑,风险和机遇并存,尤其是在绩效薪酬越来越普及,成为薪酬管理趋势的情况下。

  翰威特公司高级顾问林靖指出,绩效薪酬是一种将薪酬与特定绩效目标相联系的薪资模式,它不是由任职资格所保证的,必须依靠努力去赚取,而且,绩效薪酬数额随待定绩效目标完成状况而浮动。在新经济时代,企业为建设并维持竞争力必须不断地强调绩效,这使得薪酬管理更注重让薪酬水平与人员创新价值相联系,所以引入并实施全员绩效薪酬已成为一种普遍的手段和措施。

  而绩效薪酬制实质上是缩小薪酬结构中的固定成份,加大可变比例。员工的底薪减少了,但可以根据具体目标的实现成效获得更高的奖励性薪酬。对企业来说,好处在于减少管理费用和获得更大的成果。对员工来说,好处在于增加自己的现金净收入。

  实施绩效薪酬的步骤

  林靖认为,实施绩效薪酬主要分四个步骤:第一,确立目标。以结果为导向保证薪酬计划切实支持经营目标的达成;确定不同计划适用对象,切忌“一刀切”的奖金计划。

  第二,规范标准。避免具有众多层次的复杂设计,关注于一两个能真正促成经营目标的主要绩效指标,“质化”的绩效指标远强于“量化”的错误的绩效指标。

  第三,持续管理。保证员工理解目标完成对企业与自身的意义,同时分散对薪酬的注意力。持续积累信息,为奖金额的确定与发放奠定基础。

  第四,沟通与回馈。确保员工理解公司、团队及个人目标,并使其了解自己在实现公司总体目标过程中的作用,理解和接受薪酬与不同层次绩效指标的联系。建立一个反馈体系,听取员工看法,并在合理的范围内,可以对计划进行评估或调整。同时关注外部市场变化,及时进行调整与修正。

  英特尔的实践

  在进行薪酬管理时,公司不仅是在提供优厚的薪资待遇以吸引和激励员工,更多的是在和员工进行沟通,使员工的兴趣和价值结合以达到薪酬管理和绩效改进的目标。在英特尔,公司采取了全面薪酬的管理体系,其中包括及时奖励。每当员工做了一件公司行为实践中十分倡导的事情,公司就会及时对他进行奖励,经理也会及时与员工沟通,使他知道他应为做了什么而得到奖励。这种奖励不光有经济上的,也有精神上的,比如与员工及其家人的晚宴。其次,公司会在每季度由公司总裁颁发创新奖,以鼓励员工的创新意识,增强员工对于公司文化的归属感。

  英特尔在其全面薪酬的其他方面也颇值得一提,如保证公司的薪酬计划具有竞争性;将公司的盈利与员工的奖金计划挂钩;将公司的营业计划与公司的个人表现计划挂钩;保证员工的全面薪酬成本增幅低于公司的盈利状况;不把报酬和权力绑在一起;让员工们更清楚地理解薪酬制度,不能想给什么就给什么;适当尝试一些不用金钱的激励方法等。


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