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绩效薪酬的风险控制手段探析

时间:2017-02-18 03:22:32 编辑:妹欢 手机版

后经济危机时代,企业面临着异常复杂和不确定的经营环境,这种经营环境给企业的人力资源管理工作提出了新的要求。面对刚刚度过的经济危机,多数企业需要在谋求发展的同时尽量缩减开支。在组织资源有限的情况下,增加绩效薪酬(注:绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效所支付的奖励性报酬,旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它与员工工作业绩紧密结合在一起,是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分,具有鲜明的针对性和刺激性。)的比例,更能激励员工。员工积极性越被充分调动、潜能越充分发挥,企业可能获得的利润也就越高。绩效薪酬成为企业激励员工的战略性选择。


通常情况下,风险性与绩效薪酬是成正比的。一方面,企业利润的提高幅度随员工积极性和潜能的上升而递减。当员工受激励而使得潜能发挥到一定水平的时候,企业利润的来源不再是员工工作能力的表现,而是企业的相关管理制度以及企业所处的外部经济环境;另一方面,通过薪酬来激励员工是一种正强化,正强化尽管有及时刺激、立竿见影的效果,但是频繁地使用正强化,也会导致人们对它形成越来越高的期望。在强化力度不变的情况下会出现行为刺激作用减弱的现象,如一定数额奖金的“边际效用”发生递减;此外,员工会认为这种正强化是理所应当的,提供时不会起到很大的正面刺激作用,不提供反而出现不应有的弱化现象。


本文尝试从以下四个方面展开讨论。


一、完善绩效评估体系,提高绩效与薪酬的关联度


科学合理的绩效评估体系能够为企业薪酬分配提供有力依据,提高绩效与薪酬的关联程度,能同时满足企业吸引、保留、激励核心骨干人才及优化企业人工成本两方面需求。


绩效评估是对员工的工作情况进行考察、测评和评价的过程,对组织而言,一个公正公平并富有激励性的考核评估体系可以有效地促进员工保质、高效地完成工作任务。绩效评估必须带有激励因素,通过评估,肯定成绩,指明不足并明确今后努力的方向。评估并不是一个阶段的结束,而是一个新的开始。


在绩效评估过程中,应注意以下几点:第一,综合评估。围绕员工的德和行为方向,对员工的综合素质进行评估,其中包括能力素质、勤奋敬业精神、工作绩效等。第二,客观、真实、公平、公开。评估应该是公开进行,让员工理解评估目的、方式并全程参与评估过程。这可以帮助员工对评估工作产生责任感,接受和认可评估结果,并以此作为新的标准。第三,不搞形式主义和平均主义。评估要有差别,针对员工不同考核结果在薪酬、使用等方面体现明显的差别,鼓励竞争精神和进取精神。第四,注意反馈。将评估结果反馈给被考评者,让员工知道自己的不足之处,从而进行改进。第五,将评估结果落到实处,尽可能务实避虚,否则达不到激励的效果。


员工绩效薪酬增长主要有两种方式,即增加工资标准或一次性业绩奖励。增加工资标准将长久地提高员工工资水平,随着时间的推移,就变成了员工对薪酬的一种权利,而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下,不利于企业薪酬的灵活决策;一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付,在数量上可以与企业当期收益挂钩,既可以使员工感受到激励的效果,也可利于企业薪酬的灵活决策。


绩效薪酬核定的方式,可以采取个人绩效与团队绩效相结合的方式。绩效薪酬核定的方式受到企业文化价值观、不同发展阶段的战略和岗位特点等因素的影响。侧重个人绩效有利于强化个人的行为与结果,侧重团队绩效有利于增强团队协作。此外,员工从事的工作岗位所需协作程度较高,则偏重团队绩效;反之,偏重个人绩效。


二、优化薪酬结构,合理设置绩效薪酬所占比重


在企业中,绩效薪酬在薪酬结构中所占比重受到管理层、职务特点等因素的影响。不同的企业、企业发展的不同阶段,绩效薪酬在不同的管理层次、不同职务特点的岗位薪酬结构中所占有的比重不同,没有一个绝对的标准。比例太低可能会导致绩效薪酬失去激励作用,企业成本风险加大;比例太高则可能会导致员工的基本生活得不到保障,承担过大的个人风险,这需要寻求一个平衡点。


企业首先要明确自身的薪酬模式,即薪酬支付的目的。其次,考虑哪些领域是影响员工绩效的不稳定因素,因为牵引这些不稳定因素向稳定上升方向发展的就是绩效薪酬。如销售队伍的业务提成与销售额的稳定与否相关,研发队伍的项目奖金与研发成果在市场可回报利益的稳定与否相关,生产线的员工生产数量与技能水平的稳定与否相关等。再次,根据员工所在职位市场的稀缺程度以及该职位对企业价值创造的贡献度来确定绩效薪酬的比例。一般来讲,职位越高其承担的责任越大,激励薪酬所占比例越高;反之,比例越低。


如果将企业发展的周期分为创业期、成长期、成熟期、衰退期,在不同的时期,绩效薪酬占有不同的比重。


三、结合员工职业生涯发展的不同阶段,有针对性地提供非物质性薪酬


激励是一个不断满足员工需求的动态过程。处于职业生涯发展不同阶段的员工,其需求呈现出不同特点。如果将员工的职业生涯分为5年以下、5-10年、10年以上三个阶段,针对每个阶段的不同特点提供非物质性薪酬,可以为绩效薪酬提供有力补充。


对于处于“5年以下”阶段的员工,“是否能被新的环境接纳,融入企业文化?”“初步选择的职业方向是否适合?”等都是他们所面临的问题。尽快适应新角色的、扩大社交范围、继续进行职业探索成为他们的关键需求。为此,企业可以组织形式多样的培训、娱乐等活动帮助他们融入企业、拓展交际圈。企业可以借助绩效反馈,帮助员工确立职业生涯目标,并通过工作内外全面关注,了解员工的能力发挥状况,使员工的职业生涯目标更加科学合理。

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