绩效考核怎样顺利实施

发布时间:2015-02-18 编辑:涵芸 手机版

   我在一家5000人左右的制造型企业总部做绩效考核工作。 下面我将我在公司做绩效考核的方式、步骤和大家分享一下,我做某个职位的绩效考核方案时一般分为五步:

    第一步:我是去与该职位的主管对考核的一些事项进行沟通,沟通的内容一般包含:1)、该职位的工作内容、方式等信息,2)、了解主管对这个职位考核地关注点,3)、该职位目前存在的问题、需要改进的地方,4)、该职位的工作重点和注意重点。

    第二步:了解上述信息后,我设计该职位考核方案的模式和大概的考核内容。

    第三步:设计好模式和大概的考核内容后,我再去和主管沟通,沟通的内容一般包含:1)、让主管知道如何按照设计好的考核模式来编写考核方案,2)、编写考核方案时的注意要点,3)、和主管一起分析该职位的工作,基本确定考核项(一般在5个考核项以内),4)、让主管自己来编写考核方案的草案。

    第四步:主管将考核草案写完后,我对考核草案进行如下分析:1)、看个这个草案是否按照我们当初讨论确定的模版和内容进行编写?2)、看个考核草案的文字表述是否清晰、易懂?3)、看各考核项设置是否合理?4)、每项的考核权重是否恰当,5)、看各考核项的数据是否能够在目前的管理水平是获得?获得难度有多大?6)、考核实施的过程中需要增加、修订相关数据获得的表格和途径。

    第五步:上述分析如有不合理的内容我继续去和主管讨论,了解主管这么做的目的,并和主管沟通我的意见,并进一步去分析,达成一致的意见。并初步将考核草案确定。 草案定下来后,我继续就一些执行过程中的细节和主管进行讨论,将考核过程中涉及相关表格、各项数据的获得落实到各相关职位。这些细节上地问题解决后,我们将方案交给领导们去签核。

    对于第一次执行的方案的职位,我的要求或者说关注的重点是:满足主管的管理要求的同时,一定要得出有效的考核结果。 一般执行的第一个月我会跟踪各项数据的获得情况,如果中间存在一些细节上的问题,我会出一个补充细则,一般三个月后我们会根据三个月来的考核情况对考核方案进行评价,如果有必要我们会进行修订。

    但至于真正的绩效结果应用和如何使公司绩效持续提升着一块我现在做的还是很少,毕竟刚刚做的时间不长。我也一直在思考这些问题,引导车间的主管们接受绩效持续改进的绩效管理意识,感觉还是任重道远啊。大家有什么好的方式方法,欢迎来和我讨论哦。

    有很多做绩效考核的人都会反映一种情况:其他部门主管不配合。

    其实我刚开始做绩效的时候也经常碰到这种情况,但现在基本上这个已经不成为我的问题了。这种情况的出现我认为一般是有两种原因造成的,一是高层领导的不重视,导致基层领导对考核的人是不够;二是和主管的沟通问题。

    其实高层领导对绩效不重视是因为他没有看到绩效考核工作真正的给公司带来什么有实际意义的绩效改善,因此你在做考核方案之前一定要让他们认识到目前绩效考核中存在不足,你将如何改善,而绩效考核的真正目的和作用,至少要说服他们让他们给你一次机会来改变目前这种现状。

    其实大部分情况还是由于和主管沟通的问题,我做考核方案的时候我一般会让车间的主管成为主体,我只是从旁引带他们进行,充分的了解车间主管意愿,并对他们进行分析,找出合适的考核方式和方案,另外就是协助他们监督执行,处理执行过程中的一些细节问题。这中间有一点很重要:你既要让车间主管觉得你为人和善、乐于做事(他们有些不愿意做的,我一定会很高兴为他们解决掉)(其实很多事情都是车间自己做的),又要让他们觉得你很专业!

    沟通做好了,考核就水到渠成,即使有什么问题,大家讨论一下也是很好解决的。

    在考核的过程中我非常认同的一点是彭剑峰老师说过的话:绩效管理作为一种管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方,也就是考核者和被考核者,绝不是其他部门或者其他的人,人力资源部门作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用,而不是绩效管理的主体。

    我在我的工作中我也一直贯彻这彭老师的这种观点,充分的和主管沟通,整个从制定到实施到实施后的绩效反馈的整个过程我都只是一个协助、支持部门主管进行绩效考核的角色。在很大程度上减少闭门造车、各部门不配合、制定方案无法落地等情况的出现,考核方案都是部门主管自己一步一步修订出来的,当然能够得到主管很好的执行啊。

 

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