引导语：80、90后群体已经成为创业大军、企业发展的中坚力量,他们富有创造力与个性，同时也在不断挑战传统管理模式，如何应对他们的“去管理化”诉求?
80、90后去管理化的挑战与突围
没有一家企业是安全的
我们面对新的一代，他们有一个“去管理化”的诉求，会带来一些危机，同时会带来新的机遇。
首先我想分享几个观点：第一，通过现在的社会热点事件可以看出，这是一个诉辩和诉求的年代。BAT都有可能随时往下走。马化腾经常说谁会战死QQ和微信?所以我们也要有危机感。
第二是内容创业，内容创造会带来非常多的东西。这个时代，如果创业者能有机会为自己发声是非常有价值的事。
内容创业这件事情核心就是分割人群。过去，80%的路面广告成本被浪费，你却不知道浪费在哪。现在通过内容创业的路径去推广，可以精准到人群，地区，甚至年龄。过去，你要通过一个出版才可以发表自己的思想，现在写一个文章就可以，这是一个控制力锐减的过程。
第三，我们要了解下一代，了解他们的想法和玩法，我们要跟他们协作，发挥最大的价值。现在直播很火，马云也在直播，有敏锐嗅觉的人会看到这个新玩法。
移动互联网带来生产上的诸多变化，消费者方面，过去消费者必须到你的店里来消费，现在随时随地都可以消费。竞争者方面，过去你的竞争对手是隔壁村的工厂，隔壁店，现在你都不知道你的对手在哪。
通过以上分析，我想说的一个结论是，没有一家企业是安全的，在这个时代，当你进入舒适期，可能你就离死不远了。
去管理化思维
那么，回到公司里面，人在不断分工，不断被赋能。你的员工也有可能成为国王，在某个时间点被全世界看到。任何时候都不要小瞧一个人的力量，因为我们的公司就是依靠个人组成的。
既然每个人都可以站在世界的中心。如果作个老板，你还是一种“管控思维”的话，就会发现危机来了。
这个危机下有什么问题?
在管理学上有这样一个进化论。1.0时代是科学管理：人就是机器，管的是你的人手操作，要非常熟练才可以最快速的生产你的产品，最低成本去使用别人的资源。2.0时代是资源管理：管理的人的头脑，每一个人都要被激励。3.0时代是一种以人为中心的赋能型的管理：以人为中心做到心中有人，视人为人才是真正进化管理的计划。
当任何人有能力把自己的核心价值最大化的时候，它就可以脱离所谓的权威的部分。现在的80后、90后是独生子女一代，他们工作已经不再单纯为了钱。如果你认为钱就可以搞定的话，那就OUT了。
世界回到人的中心，人的管理就一定要把人放在最中心。
移动互联网带来的变化，智能生产带来的变化都决定了一点，你要么拥有新思维，要么让拥有新思维的年轻人去发挥最主要公司的管理治理的作用。所以，把世界交给新一代人，或者成为新一代。
很多企业家开始向下一代交棒，放下也是一种能力，我们的管理者需要这样的姿态。
危机下的机遇
当你把问题想清楚后就会有成长。任何事情都是有规律的，我们看一下危机之下有何机遇?
商业创新背后是组织的创新。苹果的时代是乔布斯，就是靠中心打造精品，所有事情围绕精品去做。谷歌管理层只有4层，非常扁平，然而扁平中又有交织。
我们往往看到一个企业表面的成功，却没有看到背后的组织。
在整个过程中，组织的创新其实会带来业绩的发展。曾经有一个故事，鸡蛋在外面打破的时候是食物，内部打破是一个生命。我们企业要自己破茧，才会成功。
积累势能
第一个是应变之道是创始人、创始团队要积累自己的势能，这个势能就是信心力，吸引别人跟和合作的能力，通过不断提升自己，形成团队的势能，不管你做什么事情，势能永远是最重要的。
每一个人在成长过程中都是势能积累的过程。每个人的势能都可以做一个选择，可能别人靠颜值，但是我要靠才能。在这个方向上，作为一个创业者就是要鼓起勇气让别人去认识你，只有让别人认识你，才可能发挥你的势能。在公众媒体上的借势也是一个很重要的方面。
以马云为例，之前他通过自己的脸帮阿里巴巴做了大量的广告，他是一个创业教父，如果你在这个市场上创业，别人不知道你，你这个公司基本上就要靠广告去砸了。敢于自己发声音的创业者是非常值得鼓励的。创业就是要不怕丢脸，敢于为自己站台。
势能最重要的是你的人品和你的团队，当你要做的时候有多少人愿意跟着你干，今天说这个业务要死了，壮士解腕大家还愿意跟你干。
团队赋能
在过去，我们管理者是在金字塔的顶端要求去控制，做计划，这样的方式就是要保证所有人按照你的步调去做，除非你很强，还要足够有钱，但这一点基本做不到。另外一个是赋能，比如说我们的团队同学在市场上遇到一个客户的问题，他可以快速在平台上发出，大家会去响应和支持，所有人可以围绕它的客户需求去做，这就是赋能。
赋能的过程中有三个词可以分享：分权、分享、分形。
分权：让一线炮火的人去做决策。如果客户的问题你能够去解决，你就现场做决策，事后再去沟通，这就是分权。
分享：你让一个员工只在这里干活，得不到成长，或者是得不到物质保障，这就是一种耍流氓。一切不以赚钱为目的的工作都是耍流氓。我们跟员工要进入到谈钱不伤感情的状况。
分形：企业不要认为所有人在一起就是高效，不要认为一家大公司就是高效。其实未来的公司是小而美。
看似分散，其实形散神不散。对目标的认同会变成公司的竞争力：我们认可这个公司，认可这个产品，认可这个价值，这是最具核心力的。
还有是有趣有温度，如果你端着我便无感。当你和你的团队打成一片的时候，战斗力是非常不一样的。
我想跟大家说另外一个概念：所有的资产只是一种组合。我们会看到比如旁边的这个房子，他的价格是远远来自旁边修了火车站带动的，有高校等，其实这解决一个组合。公司的本质要有组合，要有团队，要有边。当你自己很强的时候，接下来就要跟外部人去合作，就是外部器官化。
企业的可持续发展才是最重要的事，而非业绩涨幅，融资多少。我们看到的未来就是个体激活，组织赋能，销售升级。这个是以人为中心的制度和管理机制的创造。
以人为中心，而不是以过去业绩增长为中心。这个是非常重要的点。所以说，我们在快速变化的时代，最怕的一点就是延续我们过去的逻辑，去固守。我们要把自己清空，从未来的角度去思考的人，才能在这个时间点做出最正确的选择。
[知识拓展]
员工责任心的概念
何谓责任心?巴甫洛夫曾提出过“警戒点”的理论，所谓“警戒点”，是说人的大脑皮层中有一部分与外部世界保持着特殊的、密切的联系。这部分一旦受到刺激，便会呈现出高度兴奋的状态。责任心强即可形成“警戒点”，就能出现奇迹。所谓责任心，就是指个人对自己、对他人、对家庭、对集体、对社会、对国家所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任心与自尊心、自信心、进取心、雄心、恒心、事业心、孝心、关心、慈悲心、同情心、怜悯心、善心相比，是“群心”灿烂中的核心。
员工的责任心，是做人的最基本准则之一，是一个人政治觉悟、主人翁意识的的判断标准之一，是一个人价值观的直接反应，是一个人能否做好工作的前提，也是一个人能力发展的催化剂。一个有责任心的人，对自己认准的事情，只会有一个信念，哪就是义无反顾地去拼搏，不达目的绝不罢休。
目前形势下员工责任心现状及原因分析
现状
目前形势下，伴随着改革开放的深入发展，人们生活进一步富裕，各种思潮此起彼伏，享乐主义、自由主义等各种思潮不断地考验着我们的员工。因而在新形势下，尽管大部分员工都能继承先辈们哪种“责任重于泰山”的优良传统，但仍然有一些人不能有效抵制住各种诱惑，出现事业心责任心不强的现象，贪恋享乐，无心工作，有的甚至出现责任事故，严重影响单位的正常工作和生活，给单位造成严重的损失。
原因分析
首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心。这属于经验少，智慧不够，思维能力不足的表现。
其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督，员工自然跟着懈怠。领导懈怠一，员工能松懈十。
再次是源于人的懒惰天性。企业原本规章制度执行得很好，时间一长自然懈怠，思想上一放松，责任心就减弱，行为上自然就松懈。体现在日常的工作中就是执行力下降，很多问题就是由此而生。
如何对员工责任心进行管理
管理责任心之一——严格流程
要想保证员工尽职尽责，首先对业务流程、服务流程和管理流程等所有工作流程要科学设计，从流程上确保工作质量，只有流程上科学合理，才能高效。比如：邀请一批嘉宾参加企业的重要活动，通过电子邮件的形式发送给对方，整个工作流程应该如下：
1. 发送全部邮件。核对好邮件地址后，把邮件全部发出，并做好邮件发送记录，保存好邮件，以便后来的再次发送和核对。
2.检查有无退回。发现退回者再核对邮件，重新发送原邮件，发送后再检查退回状况。
3. 逐一打电话核对收到没有。有时邮件尽管发送出去了，但由于各种原因对方没有收到，为没有收到者应重新发送原邮件。
4. 询问收到的是否是自己所要发送的邮件。有时存在误发邮件的可能。
5. 询问邮件清楚与否。询问是否有乱码和内容完整程度。
6. 核对内容的主要条款。对方尽管收到了完整清晰的邮件，但是也应当电话核对主要条款，比如：时间、地点、具体事项、关键人物、所要准备的工作等等，容易混淆的要重点强调。这里目的有二：一是核对具体内容条款有没有错误;二是强化关键词，强化的作用是防止对方看错或理解错误等以引起对方的重视。
而一般情况下员工是怎么做这项工作的呢?六道程序中能把第一道程序做好就不错了!但如果我们把工作流程能这么严格地规定出来，要求必须完成所有程序，员工的责任心也就有章可循、有的放矢了。什么叫管理?管理就是把复杂的问题简单化，简单问题流程化，流程问题表格化。
仅流程化、表格化还不够，还应该标准化。比如：就上面发送邮件的六个关键步骤而言，什么时间内完成发送，邮件发出后多长时间检查邮件退回，多长时间内要求做何处理……都要有标准。不然，邮件发出去了，三天以后才检查，而此时活动就要开始了，检查还有什么意义?所以标准化是流程设计的最高要求，对工作理解把握得透彻与否，决定着流程设计标准化的质量。
所有的经营管理事务工作都应流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都由着个人的性子来，企业竞争力也就无从谈起。只要把流程设计得科学合理，做到了标准化，那么所有参与工作的人的岗位责任也就设计进去了;只要照此流程和标准去做，自然也就尽职尽责了。所以流程设计约束的是每个参与工作的人的操作行为。
管理责任心之二——强化制度监管
我们对员工按照流程和标准进行要求，而要求的内容，就是制度。制度是从物质上、精神上等多方面约束，是强迫员工按照流程标准来做、强迫员工尽职尽责的手段。如果说流程是流水的钢管的话，那么制度就是钢管之间的铆丁。企业要通过制度，让员工明白违反流程、不尽职的代价是什么?
监管是管理工作所必须的，监管分传统人力上的监管和技术上的监管，随着工作复杂程度的提升，技术监管也越来越重要。制度是死的，是条文性的东西，有了制度没有人监管，等于没有制度。监管者首先自己要遵守应该遵守的制度，其次还要破除情面不徇私情进行监管，监管同样需要智慧，需要原则和灵活相结合。如果说制度是铆丁，那么监管就是上铆丁的工具，它可以让铆丁紧，也可以让铆丁松动;它可以让管道畅通，也可以让管道堵塞起来。所以监管直接决定着流水的管道、流水的效果。
管理责任心之三——教化人心
仅有流程制度和监管，员工就一定按流程和标准做了吗?显然未必。那就要通过行为教育来进行。如果说流程和管理工作是硬性的强迫性约束，那么行为教育则是让员工自愿接受约束，起到春风化雨的作用，这就是教化的作用。行为教育分两部分：一部分是对工作人员进行培训教育，另一部分是领导者的示范作用。
对工作人员进行培训教育，是企业领导者最基本职责之一，也是领导者责任心的体现。要想让每一名工作人员的责任心都充分体现出来，必须首先让员工学会遵守工作流程，严格按工作标准工作，不违反工作制度，自觉接受组织监管。要做到这一点，必须对员工进行培训、教育。
何为培?培：培土;培养。在树苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保护，不被风刮倒;二是保养，添加养料。何为训?就是告诉人们不该做什么。训导，就是告诉人们应该做什么，应该怎么做;训练，就是反复做，把应该做的事情按正确的方法反复演练。训练的目的就是达到熟练掌握和习惯自觉的程度，使工作人员养成按工作流程和标准工作的习惯。
通过培训教育，使员工自觉自愿地反复做正确的事情，把演练和实战相结合，使员工达到对业务流程熟悉的程度，对业务标准形成条件反射的程度，行为达到习惯的程度，达成统一的行为模式和企业氛围，从而提高整个组织的责任心，构建企业的防火墙。只有这样，才能谈得上企业对员工责任心的经营。
行为教育最好的方式就是领导身体力行。想要员工有责任心，那么作为企业的经营管理者必须身体力行，起到模范的作用。领导一正能压百邪，领导邪一寸，下属能邪百里。如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准来做，要求一般工作人员严格按制度办事，而作为领导者超越制度和监管，出了问题，领导率先逃避责任，那么无论怎么培训教育，员工的行为也不会好到哪里去。有些领导爱面子，惩罚自己觉得是丢人的事情，这是不够自信的表现。只有领导敢负责任，员工才能敢负责任。领导都担负不起责任来，一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重担呢?如果领导敢于担责任，那么员工就会不惧怕犯错误，就会勇于创新，大胆探索，为企业的发展献计献策，尽职尽责，这样，企业岂有不发展之理?
管理责任心之四——点亮员工的心灯
无论是通过流程设计和强化管理来约束员工岗位尽职尽责，抑或是通过行为教育来让员工主动自愿接受约束，达到岗位尽职尽责的目的，这都是来自员工外部的压力和驱动力，那么要使员工做到自我驱动和远行，必须做好员工的职业生涯规划，点亮员工的心灯。
一般人们会认为员工的职业生涯规划是员工自己的事情，企业只是使用和管理员工。这是错误观点。企业要想开发出员工的最大潜能，使员工最大限度地为企业创造财富，那么就必须从员工的职业生涯上下功夫，真正帮助员工规划好未来的人生蓝图，点燃员工心中的灯火，让灯火照亮员工前进的道路。只有帮助员工做好职业生涯规划，员工才能明确自己的发展目标，才有可能增强自身的责任意识。试想，一名员工对自己都没有责任心的话，那他怎么可能对他人和组织有责任意识呢?所以，只有员工走得远，企业才能走得更远。
那么企业该如何点亮员工的心灯呢?企业用什么来点亮员工的心灯呢?回答是企业必须用企业的心灯，点亮员工的心灯。没有心灯的企业或者心灯不亮堂的企业，又怎能点亮员工的心灯，照耀员工前进的道路呢?那么谁又是企业的点灯人?这更是值得玩味无穷和探讨的话题。