新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。以下是小编为大家推荐的如何去化解新老员工的冲突相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
1、从根源上去预防新老对立关系的形成
制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。
不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。
2、平衡新老员工的利益关系
新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。如下图所示：
以上是笔者在某家企业看到的数据，可以看出：即使处于同一级别同一岗位的人员工资仍存在较大的薪酬差距，最高工资差距可达近2000元;入职一年内新员工的工资较1-3年的同岗位人员工资普遍偏高。通过了解得知，出现这一现象的根源在于薪酬体系的不规范性，由于是谈判工资的原因和外部人才的稀缺性，资方在薪酬谈判时处于弱势，为了吸引人才，往往对薪酬上的允诺一再退让，最终使得新员工的工资一涨再涨。而由于公司的调薪体系并不规范，怎么调整没有说法，企业内的老员工工资有的两年未动，有的涨速还跟不上CPI，老员工甚至抱怨说，自己离职出去再入职，薪酬都比自己现在高。
因此，当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法;也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。
同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。
此外，利益的平衡还体现在岗位晋升上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。在机制上，通过流程上的公正性，比如公示、宣传等方式，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
3、打造双赢的人才激励机制，变对立为统一关系
如前表所述，新老员工在针对工作中的不同事情在价值观和工作方式上都有所差异，但是不得不承认的是，在对于工作成就感的获得上，新老员工都是需要达成的，而获得工作成就感就需要不断的提升自我的学习能力和工作技能，因此培养和建立学习型组织对于促进组织创新，激励员工奋进上有不可或缺的作用，可以有效的帮助减少新老员工冲突，同时鼓励新老员工通过共同的相互促进学习形成融洽的、良性的和谐的工作关系。
具体的做法是，首先在公司层面提出学习型组织构建的要求，明确不同阶段不同岗位和不同人员的进取要求和学习方向;其次，提倡互帮互助，在学习中，需要明确讲师和学生的角色定位，鼓励老员工通过工作培训、业余辅导、一对一沟通等方式进行员工的技能提升，拉近双方的情感距离;再次，对于老员工在学习和培训中的无私奉献要及时予以肯定，必要时，通过物质激励的方法和手段对老员工进行嘉奖、此外，还有形成学习型团队，打破部门、新老差异组成新的学习团队，促进不同人员之间的交流和沟通，防止老员工抱团成长。