后备人才管理有很多不同的方案、方法，但没有一个是放之四海而皆准的。所以，如果你的组织近期对业务目标的实现非常迫切，就应该花些时间回看、梳理一下组织的人才继任目标，以及确认是不是每个相关人员都清楚、了解选才的基本标准。下面是yjbys小编为您搜集整理的后备人才管理的问题分析，欢迎阅读，供大家参考和借鉴。
1.对后备人才培养的投入不足
“组织内部进行后备人才培养时，难以获得足够的预算和时间，相反，在外部人才招聘上，组织投入了更多的预算和时间。”如果你也遇到了以上问题，那么思考一下这些问题：
1、你是否有一套人才体系用来管理和跟踪你的外部候选人?
2、组织内部的雇员数量是否多于每年新招聘进来的人员?
3、在你的组织中，对内部人才继任和培养上投入的人力、物力更多，还是对外部人才招聘上投入更多?
4、组织中，社会招聘费用的投入产出比，与内部人才培养的投入产出比，哪个更高?
思考这些问题之后，应该再思考：为什么一个组织会花费大量金钱、人力、物力和时间在那些并不熟悉组织的外部人员身上，而不是用在通过精挑细选、已有很好产出的内部人才身上呢?
HR们需要有创新的想法，能够将那些有能力的人引入到公司。同时，也需要不断更新知识、提升能力以及争取与志同道合的人一起工作。回顾这些因素后，再来决策是否要纠正组织内部的人才发展与培养策略，是否要根据需要调整优先做些什么，应该先给什么项目预算和支持。
2.用选拔标准减少“情感卷入”
对于后备人才管理计划，HR要做的主要工作是提供工具、架构给领导，让他们讨论高潜人才选用的风险、业务人才需求和人才发展计划，就像他们讨论业务上的其他模块一样。
与那些模块不同的是，人才继任计划中还包含个人情感因素。加强对后备人才管理的人文关怀方法之一，就是跟他们一起讨论职业兴趣、特长和发展需求，同时尽可能使个人的兴趣与公司业务要求达成统一。
另外，提供继任候选人选拔的标准、选拔工具以及文件模板给管理者，让组织在选人、育人过程中，减少情感的卷入和过多主观判断，同时增强继任选拔的有效性。
3.人才发展行动方案不明确
“我们开了很多次人才盘点会，但很少有落实的后备人才行动。” 原因何在?请回顾一下盘点会的会议记录：这里有为每个人制定的发展行动吗?如果没有，那么人才管理计划就没有落地的着力点。
有关具体发展行动的记录一定要包含这样几项：谁会对这些行动负责，行动具体是指什么，以及行动的截止时间等。但如果这样记录一次指导行动——“马明的指导者会帮助他提升战略思考能力”，那肯定不会有好效果。
如果这样表述将更有效：王鹏(马明的直线经理)会就2月15日开会讨论的有关培养马明的下一步行动计划，与马明做个沟通;该计划总负责人——人力资源部的孙乐会将会议记录和行动记录表发给王鹏和马明，并要求他们每个月做一次成果汇总，并于每月的第一个周四提交汇总记录表。盘点会后，经理们要对这项任务承担起相关责任，确定出目标完成时间，记下负责人、具体行动和目标节点，以便任务落实。人才盘点会后还要给每位经理提供一份发展行动记录表。为进一步落实责任, 建议每季度或者每半年开一次人才发展评估会，使经理们确认之前制定的行动计划的进展结果。
4.业务领导不认可后备人才计划
“业务领导并不理解人才盘点会和继任规划的价值所在，他们也不认为后备人才管理计划可以帮其实现业绩目标。”遇到这样的问题，首先可以回顾组织中的人才“痛点”在哪里，以及业务对人才的要求是什么。
你可以思考这些问题：
1、在接下来几年里，公司会迎来高速成长或变革吗?如果是，应如何应对人才需求的变化?
2、会有一些职位比以往更难找到适合的人选吗?如果是，那么当外部人才市场不足以提供合适人选时，能否通过内部“人才池”产出合适的候选者?
3、你有没有预测到未来几年哪些职位会空缺出来?