怎样强化企业中层员工

发布时间:2017-08-27 编辑:lqy

  作为一个企业承上启下的部分,企业的中层对于一个企业的作用是很大的,而在当前这个人才需求很大的时代,企业培训针对的主要还是广大基层员工,那么对于企业中层员工的强化都要注意什么呢?针对这个问题,我们详细进行分析。

  中层的作用

  中层管理者是企业的中坚力量,承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通,他们起着承上启下的作用。

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  游戏参与者一共10人,分成两组,每组5个人,其中一组,每个人被依次隔开,互相不能互通信息。主持人亮出题板上的一道成语,允许第一个人看到,第一个人看到后只能将意思表达给第二个人,但不能传达给第三个人,也不能使用语言。最后的结果是,因传递中的不规范,最后一个人收到信息后,表达出来的意思与原本的意思往往风马牛不相及、相差很远。

  但是第二组的情况不是这样。

  第二组的游戏规则是怎样的呢?同样是5人,在5人中选出一人来传递信息,另外的4人可以接受信息,并要求将结果反馈出来,条件是,题目只能传递者看到,另外的4人看不到,但4个人互相之间可以表达意见,传达信息,同样地,传递者不能使用语言。我们发现,游戏的结果是,4个人猜出来的意思与原本的意思八九不离十,十分接近。

  由此,我们可以看出,在一些企业里,组织架构过于繁冗,中层失去了其应有的作用,导致信息传递中的丢失、失误,影响执行效果。

  而在另一些企业,中层由于没有找好自己的位置,他们虽然当经理了,但心态却还是一个员工。这也是大多数中层最大的问题:职位变了,但是思维还在基层员工的层次。关于这一点,有个很好的例子可以给大家说明一下:

  我有一个朋友在香港,来大陆次数很少,以前钢材生意很好,但是现在钢材利润下降很厉害,老板很着急,于是请了四个经理,管钢材的生意,这四个经理一进入企业,四个月老板瘦了十公斤,老板本身也不是很胖,为什么会瘦十公斤?原来是这四个经理整天打报告,管账的那个人说,你看我们的应收账款3000多万在外面,怎么办?管仓库的那一个说,我们库存的物资一共是4000多万,你说怎么办?管“客服”的那一个说,我们的客户抱怨我们质量不合格,一大堆客户都有可能会离开我们,你说怎么办?

  中层管理者本来应该是企业的中坚力量,承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通,他们是承上启下的作用,然而我们发现,许多企业的不称职的中层还只是留在员工的层次,他们缺乏带领团队解决问题的能力,仅仅将基层的意见传给领导,将皮球踢给上司,将责任还给老板。中层管理的脱节产生多米诺骨牌效应,严重影响企业的管理效果。因此,最后我给该企业老板的建议就是,授权给4个经理,让他们“先斩后奏”,一定要在提出现象时,同时解决问题的办法也要提出来,你找不到好的办法,我就炒你的鱿鱼。既然坐在中层那个位置,就得干中层的事情,起到中层的作用,位置是中层,但却还留在员工的思维,遇到困难踢皮球,而不是找方法解决问题,那就不是一个合格的中层。

  优秀经理李普

  优秀的中层与员工的区别就在于,企业不再因为他干得怎么样而评价他,而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力。

  实际上,优秀的中层与员工的区别就在于,企业不再因为他干得怎么样而评价他,而是通过评价这个团队干得如何来评价他个人的能力,换句话来说,他的价值不仅仅体现在其个人的工作成果所创造的价值上,也体现为带领团队所取得的成绩的价值上。一个优秀的中层,能带领团队使绩效达到最大化。

  设计部李普就是这样的一位优秀经理,他不但技术方面领先于其他设计师,而且他所带领的设计部多次被公司评为“绩优部门”,李普也多次荣获“优秀管理者”称号。有一次,为迎接秋季展销会,公司老板找来李普,商量在4月底完成现有产品前10款的改良和开发20款新式服装的任务,李普收到指令,立即召开设计师会议,布置任务。

  设计师们一听简直愣住了:在这么短时间,要完成这么多款式的改良和设计,这可能吗?李普稳定住军心:这个任务很重,但是我相信你们的能力和技术,先按照刚才布置的任务尽力去做吧,有困难来找我,我也承担十款服装的设计,会跟你们一起同舟共济解决这次难题的。

  按照规定,设计会议每三天进行一次,以便了解进度。

  在一次会议中,设计师李丽说连衣裙的领式和下摆方面的设计是他的弱项,希望得到李普的帮助,李普知道这是事实,答应帮他;设计师梁青则说,他已经把款式的图纸画出来了,但是采购部的新面料迟迟不能到位,李普用笔记录下这个问题,答应帮梁青去催采购部的新面料;设计师谢芳说,他那边进展得比较顺利,但是设计的款式方面与市场部有了分歧,市场部认为他的设计太前卫,李普听言,承诺在总经理例会上讨论一下此事;设计师焦玲说,现在设计师们每天加班加点,但是没有加班费,连夜宵也没有,他们意见都很大,李普回答说会向总经理反映一下,但是具体的结果不能打“包票”。

  会后,李普与采购部、市场部等进行协调,解决了设计师们的困难。总经理表扬李普:“做得非常好!继续努力!他们没有什么问题吧?”李普想想其中的细节,最终并没有一一汇报。

  转眼工作完成了大半,但不知什么原因,近来设计师们的热情却大不如前,李普也不好就“热情”这个很难把握的现象去怀疑设计师们。许多款服装不是缺这就是缺那,总之不能完成,这样下去将有可能延误时间。李普也找不到更好的办法,心想,反正工作量也不是太大,还是我接下来吧,一切以达成目标为要。

  于是李普就迅速了结手头的设计任务,并将其他设计师未结尾的工作一一完成。终于在展销会之前向总经理交上一份圆满的答卷。 这次,李普及他带领的设计部又获得了董事长亲自颁发的奖章。

  从优秀经理李普的案例可以看出,一个理想的企业,中层的作用不可小看,领导者一定要注意用好这部分人。如果把企业比做一个人,高层管理者就是大脑,要思考企业的方向和战略;中层就是脊梁,要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。中层的作用,不仅仅是一个传话筒,他对选择信息、传达信息、分析信息以及提供帮助和反馈都有非常重要的意义。一个优秀的中层管理者,总是担负着三类角色:人际关系类角色、信息类角色、决策类角色。

  在人际关系方面,他好像是个傀儡,他们往往受下属、秘书、助理的“指派”,一会儿去参加一个会议,一会去谈判,一会儿又要去出差。但实际上,他是一个领导者,他带领别人去干活,并对团队完成任务的结果承担责任;同时,在人际关系方面,他又像是一个联络员,需要协调各部门的工作他就得去联络。

  在信息方面,他是一位监听者,大道、小道消息他都要听,掌握下属工作动态,掌握公司的战略动态,并了解来自客户方面的信息;他也是一位传播者,他要把听到的东西提炼后传播给他的下属,让他们按照正确的方向去完成任务;同时,他也是一位发言人,他要代表他的团队向老板汇报工作,代表他的员工跟别的部门沟通。

  在解决问题方面,他是一个麻烦的解决者,要不断地解决麻烦;他也是一位资源分配者,哪些人、什么时间、在什么地点、花多少钱、使用哪方面的资源来做什么事情,都由他决定;同时,他也是一个善于谈判的人,他要代表老板跟下属说话,要代表下属跟老板说话,他要在中间活稀泥或受夹板气。

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