企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。改变现状是一个过程。仅仅破坏现有的秩序是不够的(无论现有的秩序是多么令人满意的)，这样做只会导致混乱。仅仅采取导致变化的第一步，也就是消解旧秩序同样是不够的;要改变现状，脑子里面一定要有一个长远计划。要有效地改变现状，一定要考虑现状如何，将来要达到什么目标。
一、组织变革的原因
(1)技术条件的变化。企业实行技术改造，不断提高生产机械化、自动化程度，就会引起分工协作条件的改变，导致组织内部单位与单位之间、个人与个人之间的工作和信息联系发生变化，从而导致组织结构的改变。
(3)管理条件的变化。例如，推行各种现代化管理方法，运用计算机辅助管理;转化企业经营机制，深化企业改革，改革用工制度，优化劳动组合，等等，都会要求企业组织机构作出相应的改革，以适应企业管理条件的变化。
二、组织变革的目的
组织生存与发展首先需要适应环境的变化，因此，能否适应环境变化是判定组织生存能力的重要标志。适应环境变化，重要的是要从外部环境获得有关的信息，保持和提高企业运行的效率，组织改革就需要不断提高组织与外部环境信息沟通的能力，保持组织内外信息传播的流畅和准确。
2、改变组织内部成员们的态度、作风和行为方式。一个组织，除非其成员能以不同的方式处理彼此的关系以及他们与工作的关系，否则它就不可能改变其信息沟通方式和行为方式，以应付组织环境的变化，促进组织的成长。任何一项组织改革，无论是通过一项新的结构设计进行的，还是通过一项企业训练计划进行的，其基本目的都是要使组织成员改变其行为，适应组织对环境变化作出的反应。
三、组织变革的影响因素
(1)技术进步。技术进步将推动组织的改革。而现在的问题是，技术进步的速度越来越快，要求组织改革的速度也越来越快。技术的发展正在改变组织中各个等级的工作性质，简单的、程序化的工作正在被复杂的、非程序化的工作所取代，革新精神和创造性正在成为最重要的管理技能。这一切都将促使组织不断地变革。
(2)产品生命周期缩短，更新速度加快。市场需求不断个性化，科学知识迅速累积技术进步越来越快，对企业带来的直接后果是加速缩短产品的生命周期，使成熟的产品迅速衰亡。在此背景下，企业必须加速产品更新换代的过程，缩短产品开发周期。因此，企业为了能继续存在和发展，其组织必须不断改进，增强组织的灵活性，以对市场环境的迅速变化作出及时有效的反应。
(1)来自组织方面的阻碍因素。由于本文主要讨论员工与企业变革的关系，所以组织方面的阻碍因素就略去不谈了。
习惯。人们总是根据自己的习惯来对刺激作出反应，习惯一旦形成，它就可能变成一个人获得满足的根源。人的习惯是顽固的，破坏习惯的作法总是会遭到反抗。组织变革将改变人们已经习惯的程序和方法，必然与许多组织成员的习惯冲突，遭受人们的抵制和破坏。
对未来的担心。面临不熟悉的未来将使大多数人感到担心和焦虑，因为工作环境的每一次变迁都会带来一些不确定的因素。而组织改革实际上就是要创造一个人们所不熟悉的结构和程序，必然促使一部分组织成员从对未来的担心的角度出发，反对组织变革。
对于很多的组织机构而言，变革的实施在沟通方面提出了严峻的挑战。一份题为《变革时期的员工沟通》的会议报告认为，与员工进行沟通的需求仍然没有得到充分的满足。其结果，"一些不尽准确和完善的想法就会形成，员工的焦虑感将继续增强，进而产生一些更坏的影响"。
有效地实施转型和变革，必须制定涵盖三个方面的沟通计划，包括下列要点：同理心(指领导者能对员工的思想和感受有正确的了解，并能深刻体会后者的心理状况)和保障度;核心工作的确定和调整;主人翁精神和参与度。这些要素综合起来，为公司将要采取的行动提供了稳定性和透明度，这种行动就是：帮助组织在适应变化的环境的过程中不断发展壮大。
1、同理心和保障度：倾听员工对于改革的真实感受。组织的领导者估计员工自然而然的会对变革产生抵触，结果通常是不出意料之外。然而，在确定消除员工抵触情绪的沟通策略时，领导者往往曲解了他们的目标。员工们一般并不反对采取新举措，他们所不愿接受的是他人将意志强加在自己身上，或者改革之后受到他们所无法控制的力量的操纵。
一些组织首先就公司变革与员工进行了充分的沟通，从而学到了有益的经验。领导者真诚地倾听人们对于变革的感受，倾听他们提出的问题。他们和公司各阶层的人员进行交谈，以更清楚地了解特殊的敏感事件、潜在的危险和一些需要解决的问题。不这样做的话，这些方面很可能会被忽视。
事实上，"观察和学习"这一策略应被各级管理层采纳，应该一直作为组织的各级领导者与员工沟通时优先考虑的交流方式。可以提出如下的问题："在这一周，大家对变革的反响如何?""人们在说什么，他们想知道什么?"，类似的问题体现了领导者对人们在困难时期的感受的关心。通过对问题的解释和对员工意见的反馈，重复员工提出的问题，不仅能体现领导者的关心，而且有助于把组织中的具体问题说得更清楚一些。和员工讨论他们害怕失去的东西或不愿放弃的东西，决定了领导者在选择用何种方法取得成功的同时，能在多大程度上顾及员工的利益。
2、核心工作的确定和调整：向员工说明行动果断的必要性
"别停下"的说法不能仅仅是一个命令。因为从无数对组织改革的研究得出的结论来看，员工希望参与到改革中来。他们希望知道最新的计划，希望听到相关的解释。总之，他们希望领导者能够及时、公正而有效地解决五个可预见的问题：公司的改革计划到底是什么样的?为什么这些计划显得如此重要?随之将给我带来何种变化?你想要我做什么?我能从这一改革计划中得到些什么?对这五个问题的反应度，是关系围绕变革的沟通成败的关键。企业高层往往认为，他们制定的愿景目标会像激励他们一样激励员工，但这种想法是错的，领导者要从员工的角度来看待他们制定的目标。沟通应从对上述五个问题和调查中发现的员工的顾虑的关注入手，这样才能取得最佳的效果。
另一方面，不可避免地存在着有些员工不适应公司变革，就会面临着转岗或者被辞退的境地。当公司遇到这种情况时，为避免与员工产生劳动纠纷，就应当采取正确的处理方法。对于被迫转岗的员工，给他们提供培训的机会，以便提升其职业生涯规划水平。对于被迫辞退的员工，有条件的企业最好给这些员工提供一些基础培训，以便他们在寻找新的工作时有一定的基础技能;同时，根据劳动法规定：发给员工一个月工资作为补偿。这样对于员工和公司成本都是最低的，而且也是非常体面的做法。
在公司变革与员工自身利益方面必然存在着某些冲突，这就要求我们在处理这些冲突的过程中，既要兼顾公司的利益也要保护好员工的权益，只有做好这两方面的协调关系，一个公司的变革才处于有利的地位。