作为一个进入管理舞台的70后，面对80年代出生的员，我经常会感到手足无措，甚至恐慌，不知该如何跟他们对话、如何管理他们、如何激励他们、如何面对他们的离去……
[80后员工管理]80后的特点
虽然只隔十年，但80后与上世纪70年代出生的人从思维方式到行为模式上已经有很大不同。至少，不要妄想用上世纪70年代和60年代出生的人的那种吃苦精神去要求他们。同时，在责任心和敬业程度上80后也有不小的问题。可以说，情绪和态度问题，是管理80后最大的问题，是一个管理的时代难题。
而很多70后的管理者认为80后在工作中的典型特征依次是负责感欠缺，遇到困难容易退缩、不喜欢受到规则的束缚、眼高手低、自我意识特浓、情绪化，抱怨多，怨天尤人。
另外，很多人提出80后的人员工有创造力和激情，但也许有所夸大了。因为，一方面，作为年青人，创造力和激情本身就是一个通常的特点，另一方面，每代人都有自己的创造力，我们不能因为80后更特立独行、掌握更多的科技和资讯，就理所当然地认为他们更有创造力和激情。
但作为管理者，80后员工的管理是不可避免的趋势，我们已不可能再去寻找60后、70后的新员工，而且很快将面对90后更加让我们望而生畏的新一代。
[80后员工管理]不要榜样，要文化
一直以来，国内的企业，特别是国营企业，都比较重视榜样的力量，雷锋、焦玉禄、王铁人还有很多劳动模范，都是榜样的代表。但是榜样是用少数人来影响多数人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意义，其作用往往是有限的，特别是，这种方式越来越不为80后的员工所接受。
而对于80后来说，开放民主的企业文化是最有力量的。文化是让多数人来影响少数人，更容易让80后员工认同和融合进企业里来。
简而言之，就是要建立企业的正义。在这种正义中，应该让“小人不得志，好人不受气”，同时配备相应的制度，用制度培养雷锋，不让雷锋吃亏，在积极的企业文化上发挥榜样的影响力。
[80后员工管理]主观为自己，客观为公司
国内企业一直以来都提倡员工的忠诚和奉献。而以欧美为代表的国外企业大多强调忠诚而弱化奉献。因为，市场经济的基本原则之一就利益的平等交换，而奉献是不平等交换，所以，不被国际企业所提倡。但显然在忠诚上，国内外企业是基本一致的，对于员工跳槽大多不太舒服，更谈不上宽容地接受跳槽员工的回归，被背弃后的不接受感应该是主要原因之一。
很不幸的是，80后是一群既不谈忠诚又不讲奉献的年青人。对于他们，忠诚的定义是在公司干一天，就要替公司说话、替公司做事、维护公司的利益，致于什么“从一而忠”是不可能接受的。
所以，面对这样一群充分接受市场经理价值观、自我意识强的年青人，“主观为自己，客观为公司”的理念更实际也更有意义，即在实现自己人生成长的目标下，为公司带来价值——工作越投入，自己学到的越多、能力成长越快;负责好自己的每一项职责，就是在打造自己的责任心，为自己的长远发展打好基础;拓展企业的业务，也是在建立自己的人脉和资源等等。
[80后员工管理]沟通第一，讲究方式
在80后的管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。
[80后员工管理]要规矩，也要执行
“企”这个字，上面一个“人”，下面一个“止”，“止”在古文里就是制度的意思，令行禁止。如果从企业管理的角度，就是要在人性化的管理理念上建立起严格的管理制度，不然，一切就“止”了，不能前进。
从企业的角度，没有规矩不成方圆;从对员工负责的角度，企业提供给80后的往往是他们第一份工作，在这份工作中学习到的东西将会在很大程度上影响他们在未来职业生涯的表现;从员工自己的角度，80后的员工其实也要求身处在一个有规矩、有条不紊的工作环境中，特别对于优秀的80后员工。
所以，对于80后的约束是必要的，而不能因为他们的自由散慢的特点而为他们安排一种特殊的时间，比如弹性工作制、考勤豁免制。其中，考勤制度是80后员工每天都会面临的制度约定，对于他们形成良好的职位习惯显得尤为重要。