很多企业认为对销售人员的管理，可以建立在系统的管理制度上，比如需要非常严密的管理流程，强有力的执行能力、更加科学的激励方式等等。在这些基础之上，营销人员就会在我们规定的线路上行走。如果超出了规定的限度，我们就会对他进行相应的处罚；如果他们能够按照我们的要求完成任务，我们就给他奖励。这种胡萝卜加大棒的形式，成为了企业治理销售团队的惯用方法，也是我们通常理解的营销管理。但是，在这种逻辑下，有多少营销人员真的服从了我们的管理？或者说在多少情况下，我们真的能够按照所谓的管理规范，进行“严格的”管理呢？事实让人感到遗憾，没有几个企业的能够真正地做到让销售人员“服从”管理。
曾经有这样一家公司，他的销售人员并不是很多，大概50多人，而且公司人员的流动性不是很大。随着工作时间的增长，他们发现这些销售人员已经越来越“疲塌”，迟到、假帐、懒散、怠工等等情况随时有发生，为此他们采取了各种强有力的管理措施，包括：加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等。但是他们发现，无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大，制裁了、处罚了之后仍然是这样，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改。这些销售人员心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他们全“杀”了，太过分了我们就不干了，面对这样的局面，多数情况下公司会采取有所顾忌的管理，而这又会让销售人员更肆无忌惮。
这就是典型的替代性问题，针对这种现状，我们协助他们招聘了大量的新员工，并进行严格训练之后派到工作岗位。一开始老员工并不是很在意，但是过了一段时间之后，当他们发现公司引进新员工的决心，看到新员工的快速成长之后，无形中对他们构成了致命压力，这种压力的来源就是“可替代”，很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。
从上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上，没有可替代性，什么样的管理都是苍白无力的。一个人对管理的服从也必须建立在可替代的基础之上，一个不能被替代的人，很难要求他能够被有效的管理，更不要说是能够“服从”管理。我们很多企业之所以管不好销售人员，与销售人员的缺乏可替代性有密切的关系，由于好的销售人员难找，所以他们才更加有恃无恐地破坏公司的规则，不服从公司的管理，因此要想管好一个队伍，每个人的可替代性是必要的前提，不管他多么的优秀。而为了能够做到这一点，拥有快速制造销售人员的能力非常重要，也就是说要让他明白“如果你不好好干，那么随时会有人替代你”。只有这样，他才会真正的明白了什么叫管理，什么叫“服从”。在这样的事实基础上，他才能够被真正的管理，如果大家对此感兴趣可以参看另外一篇文章《多长时间“制造”一名销售》。
可替代性对于一般的员工是这样，对于管理干部更是这样。我们发现：一旦一个干部认为自己是不能被替代的，那么，各种可能的官僚、腐败都会产生，所谓的法制都会被人治替代，而且我们发现，优秀的公司他们在处理管理人员的问题上都存在一个共同的特点，就是可替代性，尽管他们也曾经为不可替代付出过惨重的代价。实施上，企业的正规化是从职业化开始的，职业经理人的核心除了专业性之外，就是可替代性，股东不能被替代，但是职业经理一定是可以被替代的，所以他们比股东更容易管理，这样的管理才具有广泛的意义。