要引进专业化的人才，薪酬必然要和市场完全接轨。以下是小编为大家推荐的中小民营企业的薪酬福利战略相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
(一)拟定关键岗位目录，稳定核心人员
不管是新员工还是老员工，我们都要拟定一部分核心人员，当然了，关键岗位的拟定必须要通过岗位价值分析，并充分参照市场上的人员供求情况及招聘的难易程度来决定。列入关键岗位的人员必然是岗位价值相对较高，招聘难度相对较大的人员(一般一个岗位三个月不能招聘到位的，可定义为招聘难度比较大，当然了，这和公司招聘力量的强弱还是有些关系的)，比例可以在30%左右。
这些人是公司的中坚力量，只要这个队伍稳定，公司的发展就会稳定，我们所说的有竞争力的薪酬，只能是30%左右的核心人员，其余人员与市场中等水平基本持平甚至略微低一些也可(10%以内)，稳定核心人员，公司就会有希望。所有岗位的薪酬全部有竞争力、全部高于市场中等水平，甚至是市场的高位数，那么，较高的成本会让企业越来越难以生存。
我们知道，现代化的企业靠管理能产生较好的效益，但现实的情况是江浙一带的民营企业，有多少能正在做到这一点。如果暂时不能完全做到这一点，我们就只能退而求其次了，稳定核心人员。企业基层岗位出现一些波动，那么依靠核心人员去培养新人，核心人员必然是辛苦的，但是，有竞争力的薪酬可以让大部分核心员工愿意去付出。在企业的转型升级没有完全实现之前，我想只能这样，因为，企业不能被高昂的成本给压垮了，这是阶段性的相对低成本薪酬战略。
(二)每年提升一小部分基层人员，稳定基层管理团队
有些人或许要说，稳定核心人员，那么不是核心人员全部跑了怎么办?在这里我们要知道，不是所有人都是看重眼前的，还是有部分人看重的是未来，只要有平台，那么暂时的薪酬不满意也能接受，并且，不会消极工作。况且，基层人员不像专业人才那样，在市场上比较抢手，基层人员在市场上基本上属于供大于求的岗位或者需求不热的岗位。我们可以给基层员工一个良好的晋升及加薪平台，每年从基层当中晋升及加薪一小部分人(晋升5%左右便可，加薪比例可以根据企业经营情况而定)，让大家看到公司的平台是开放的，这对稳定大部分人应该是有帮助的。
因为跳槽资本的欠缺，又加上公司发展空间的诱惑，大部分基层人员还是能够接受现状，可以说，这个举措能稳定住大部分基层管理人员。
当然了，随着公司转型升级的步伐不断向前迈进，我们可以慢慢地扩大关键岗位的范围和比例，从而为企业的发展慢慢培育出人才梯队，直至公司发展成现代化大型企业，而使得薪酬福利战略具备相应的竞争力。
说到晋升和加薪时，可能很多公司还是有些头疼，怎么能制定出科学的晋升及加薪制度，让员工不至于心有不服、不至于失望。在制定晋升及加薪制度之前，我们需要建立一套绩效考核体系，不过，一个非完全现代化的企业，因为管理基础的原因，报表及工作汇报系统不全或者存在某些缺陷。绩效考核具体操作时，还是存在着人情世故、主观判断等情形，在这种情况下，要想建立一套科学的绩效考核体系，几乎是不可能的。我们可以从绩效考核的规则和工具方面去控制，但是，这种控制也只能是在一定的范围内，做不到完全：
1、引入绩效得分豁免区，即员工被扣除一定的分数之内(100分值的话，控制在5-10分以内为最佳)与绩效工资没有关联，让部门负责人在绩效考核时，不至于有太多的顾虑，担心员工之间的无法平衡，而不敢去真正考核。因为有绩效得分豁免区的设立，员工扣分不一定与绩效工资挂钩，员工对分数的关注度便会相对较低，部门负责人考核时不再有太大的压力。
当然了，如果企业能够额外拿出一部分奖金来对每个员工进行考核，如果成本可以承受的话，那是比较好的方式了。
2、引入绩效考核加权排名，因为考核体系的不科学，所以不能靠裸分排名，只能加权排名，每个员工在部门内部得分肯定有高有低，那么以部门平均分和公司平均分进行加权处理，得出排名相对还算合理。
这里有个问题，各部门的工作是有差异的，所以，传统的加权排名是假设各部门工作业绩都一样是有缺陷的，因为，各部门的工作必然会有差异。所以，排名时，可使用下来方式：员工的绩效排名使用的绩效得分=员工实际绩效考核得分×部门负责人绩效得分(即将部门负责人得分视同为部门得分)。不过，如果部门负责人工作业绩连续不佳怎么办?那只能引入淘汰机制淘汰相关部门负责人了，不然员工的不满情绪肯定会比较大。
员工的得分与部门负责人挂钩，要有一个条件，就是公司总经理对各部门工作基本能够掌控，以至对公司各部门的工作评价大致还算公平，如果，做不到，那员工的绩效得分和部门负责人就不要挂钩了，不然，负面影响会比较大。
3、晋升或加薪时，根据排名每年划定一定的比例便可。