薪酬制度必须有原则性，大原则就是以岗定级，以级定薪。员工进公司都要遵循这个大原则。级别里还有灵活性，就是薪资带宽。这个灵活性就要考虑员工的资历怎么样，市场的情况怎么样，对于老员工就看表现怎么样。以下是小编为大家整理的薪资问题及解决方式，希望能帮到你哦，更多内容请浏览（bylw.yjbys.com）。
人性化薪酬与人情化薪酬如何界定?如何避免人性化薪酬变相为人情化?
提出这个问题的刘浩明(深圳深冠华投资发展有限公司人力行政经理)进一步阐述说，人情化薪酬在中小型私有企业中特别突出。这类企业的部门经理在进公司之前，大多是老板的熟人。老板对他们有感情根基，在给他们定薪时有意或无意就会偏高。这种不科学不平衡的标准会打击其他人的积极性，在企业里产生负面影响。一年半年以后若无改变，会影响公司的整体运作。
而人性化的薪酬应该是在科学定薪的基础上再有调整，科学定薪的标准有：工作性质、责任、权限、工作部门在企业里发挥的作用、可能产生的效益等。比如一个业务经理的表现已经超过业务经理这个岗位应有的贡献，薪水就高一点。
"激励和留住人才"以及"制定薪酬体系"分别排在本刊主持评出的"中国企业10大管理难题"的第二及第三位。"激励经理人的薪酬难题"集两大难题于一身，困绕着中国经理人。与会的经理人都带来了自己的具体问题，并积极地为他人出谋划策。
小编表示就这个问题较难与老板沟通。
热烈讨论之后，产生了以下几点意见。
一是发放工资时要保密。潘杰(珠海晴宇环保科技服务有限公司总经理)说，可以通过改变发工资的方式来解决这个问题，提倡员工之间互相不谈论工资。刑曙辉(深圳望告信息技术有限公司人力资源经理)也认为，避免人情化，要提倡工资保密，提倡工资与个人能力有关，与个人在公司所处的地位有关。公司作为一个团队，如果有人偏离轨道，扶一把，如果不断偏离，那就砍掉。在薪资上私下交流，过分攀比，会影响别人的士气。
二是综合考核，减少人性化与人情化之间差距。TCL王牌电子(深圳)有限公司人力资源经理陈雪颖说，TCL是按系列、按级别来定工资的。根据面试来判断级别，在试用期(3-6个月)满后，综合考核，可以将当初定的工资上调、下调，也可以平级调用。孔强所在的深圳火凤凰广告有限公司将工资分为四块：基本工资、岗位工资、效益工资、考核奖励。行政管理、销售部门又分开，销售部门根据业绩进行考核。有一个计划考核表，可以避免人情化。刑曙辉认为定岗定薪是不合适的。对相同岗位的应聘者，他会将几个合适的人排个先后顺序，给老板选择。对于他们的薪资，依据职务工资、工作年限、综合素质、市场行情等方面先与个人谈好，再依据公司的标准定他们所属的级别，然后给老板看。如果老板同意，那就OK，如果不同意，那就循环再来。潘杰认为还可以制定特殊贡献奖励办法，应对特殊情况，比如定目标时考虑不到的额外贡献。这样可以给没有关系的人机会。
三是接受不足，慢慢沟通。潘杰认为，要接受不足，老板力争做得最好，但总有不合理存在。比如董事长的太太在公司里做财会，水平可能不高，但是她有监管的职能或公司有其他的考虑，这种考虑不是其他人可以想得到的。孔强与老板沟通一开始也很困难，但在实际操作后，慢慢改变他的意识，渐渐就容易沟通了。
总结发言张磊：避免人情化工资，必须有制度。薪酬制度必须有原则性，大原则就是以岗定级，以级定薪。员工进公司都要遵循这个大原则。级别里还有灵活性，就是薪资带宽。这个灵活性就要考虑员工的资历怎么样，市场的情况怎么样，对于老员工就看表现怎么样。个别人可以有特殊处理(根据市场而定)，比如外资企业刚刚进来的时候，翻译很缺，完全就可以超越薪资带宽区间，因为市场上的翻译就是很贵。小原则大原则要控制。人是有价的。
如何考核接手困难案子的项目经理的业绩?怎么才能根据项目的困难程度考核业绩，并与薪酬挂钩?
鳄鱼资讯科技(广州)有限公司总经理赖培山的工作中遇到了以上问题。他们是做营销规划的，有的案子一两个月可以收入二三十万，可能做得比较容易，有的案子两个月下来只收入十万八万，但是项目经理的付出可能会更多。那怎么分配他们的收入会更合理?
孔强认为按项目难度分配收入更合理。陈雪颖也支持这种看法，她说，如果不按难度分配，会产生这样一种情况：花在做项目的力气还不如花在挑项目的力气上。项目经理会将精力花在得到容易的项目上。TCL公司里搞研发的人员就是按难度分配，以前也曾经与市场上的销售量挂钩，发现行不通。有些项目难度很高，比如高科技彩电，但市场销量就没有普通彩电那么好。如果按销量来分配，就是不合理的。
高力行(深圳市网视通信息设备有限公司行政财务总监)建议分成两部分考核，一是按利润，一是按工作量，两者结合起来，可以找回一点平衡。刘浩明说，合伙人与项目经理要有全面沟通，对于项目的难度大家有一个共同的认知，回报标准是双方定的。然后可以设定一个首选方案，一个备选方案。
孔强认为，静态的平衡是不平衡的，动态的平衡才是平衡。不能以一件事情来衡量项目经理的收入分配。
总结发言张磊：对项目经理的考核可以有两方面：一个是工作目标，另一个是KPI(关键业绩指标)。里面的指标可以不一样，比如时间、成本、利润率、客户满意度是大的指标，但对一些特别困难的项目经理，在数字上可以有商榷的余地，而且考核标准需要人事部门与项目经理或他的直接上司沟通确定。标准确定时要考虑一些客观的因素，对于好做的，项目经理指标也比较高，对于困难的，项目经理指标也就低一些。
对项目经理可以有阶段性的项目津贴，公司灵活操作，对困难项目实行差异化处理。
此外，陈雪颖还提出，被派往海外市场的经理人，比较辛苦。他们与国内经理人的薪资怎么平衡?
刑曙辉说，有个参考的方法，国内公司在各地有办事处，派往办事处的人员会有交通、住宿、生活各方面补助，不同城市有差异。派去国外经理人收入上可以比国内高出许多，如果派出去的都是最优秀的，国内的经理人就没得争。但有时候派出去的并不是最优秀的，就容易产生各种问题。