尽管可变薪酬已日益得到广泛使用，然而有成功，也有失败。研究表明，大约74%的公司实行了某种形式的可变薪酬。下面是yjbys小编和大家分享的可变薪酬与员工激励，更多内容请关注中国人力资源网。
可变薪酬是对个人、团队和组织工作业绩的补偿。传统上，可变薪酬也是激励因素，奖励表现突出的员工。可变薪酬的哲学思考源于以下假设：
有些工作对组织更重要：
部分员工业绩突出;
业绩突出的员工应当获得更多奖励;
部分员工的全部报酬的一部分应该根据绩效确定。
相应地，以资历或工作年限为基础的薪酬体系则基于以下考虑：
每天的工作时间是员工贡献的主要衡量标准;
在组织的服务年限是区分员工的基本标准;
基本薪酬的不同反映了个人对企业的贡献差别;
给予部分员工奖励会导致意见分歧，破坏团队合作。
可变薪酬种类
个人激励用于奖励员工个人的业绩表现。常用的个人可变薪酬有按件计酬、销售佣金和奖金分成等，其他还有奖励旅行或物品。这些广泛使用的个人激励方式注重员工的安全和参与度。但个人激励也存在问题，其中的一个问题就是员工只关注个人利益，阻碍与他竞争的其他人的表现。特别是当只有最好的员工或获胜者才能获得奖励时，这种竞争最明显，这也是设立团队激励的原因之一。
如果团队集体要获得奖励，那么员工间的合作就尤其重要，但特定情况下，团队之间的竞争有可能导致整体表现下降。最常见的团队激励方式是“分红计划”——当团队达到一定目标时，就可以根据整体业绩表现分享利润。这一计划通常注重质量改进、成本降低及其他可衡量的成果。
组织激励则以整个组织的绩效为奖励依据。这种方案认为所有员工的团结协作能够产生更大的组织绩效，从而创造更多的利润。这一方案通常采用支付占员工基本薪酬一定比例的报酬与员工分享企业利润。组织激励会是一次性付同样数额给所有员工，或是给不同级别的员工不同的数额。组织激励的常见方式是利润分享计划和员工持股计划。对于高层管理者，可变薪酬通常提供优先认股权和其他不同的补偿方式，最小化他们的税收义务。
可变薪酬计划的成败
尽管可变薪酬已日益得到广泛使用，然而有成功，也有失败。研究表明，大约74%的公司实行了某种形式的可变薪酬。当然，大多数人认为可变薪酬方案按绩效计薪方面对于高层经理有79%，管理人员有73%，专业人士有60%都是成功的。然而，只有48%的雇主认为可变薪酬对非管理层的普通员工有成效。
很多员工更希望得到基本薪酬的提升，而不是一次性的奖金。而且，比起团队和组织激励，员工更倾向于个人奖励。激励措施是有用的，但它并不是万能的。雇主们热衷于这一方案，但并没有得到员工的普遍认同。
影响可变薪酬计划成功的因素
雇主实行可变薪酬的目的在于：(1)将个人绩效与公司目标联系起来;(2)奖励业绩突出的员工。其他的目标还包括提高产量或留住员工。如果可变薪酬计划能够达到公司设定的目标，它就是成功的。图表13-2给出了影响可变薪酬计划成功的许多不同的因素。这些因素分为三个方面进行讨论：
计划是否适合企业?
计划激励产生的行为是组织期望的吗?
计划是否被恰当地实施?
计划是否适合企业
就可变薪酬而言，没有任何计划能适合所有企业。适用于某个企业的计划，用于另一个企业可能就不奏效了。显然，可变薪酬计划必须与组织目标相一致。例如，美国加州CME有限公司需要的是可靠、工作努力、愿意加班和节俭的员工。他们量身订制了针对上述行为的可变薪酬计财。公司必须准确计算激励方案所需支出，以确保自己能支付得起。理想状况下，节约的开支或新增的收入是激励支出的来源。
任何可变薪酬计划的成功与否取决于它与组织文化的协调程度。例如，如果组织专制且墨守成规，那么鼓励灵活性和团队合作的激励体系就不可能成功。因为如果这样做，激励机制就像被种在错误的生长环境中的树苗，肯定会夭折的。
计划激励产生的行为是否为组织所期望
可变薪酬体系应尽可能与预期绩效相连。员工必须看到他们的努力与薪酬奖励是直接挂钩的。事实上，比起业绩较差的公司，业绩好的公司给绩效突出的员工更多的奖励。在“四种员工激励方式，哪种最管用?”里，讨论了一项对激励和动机的研究。
由于人们往往注重企业衡量什么，奖励什么，因此组织必须确保所奖励的是与组织目标紧密相关的。需要采用多种方式确保各种绩效评价标准不被遗漏。例如，假定一家酒店的预订中心对员工减少电话通话时间以提高效率的行为给予奖励，这样，效率可能提高，但随着通话时间的减少，顾客服务质量和顾客预约数量很可能会因接待人员催促顾客结束通话而降低。因此，服务中心应该综合考虑通话时间、预约量、顾客满意程度调查等多个指标。
实际上，把薪酬与业绩联系起来并不总是合适的。例如，如果产出无法客观衡量，管理者就无法恰当奖励业绩突出者，他们甚至无法准确判断哪些员工业绩突出。在这种情况下，个人可变薪酬方案是不可行的。
计划是否被恰当地实施
可变薪酬计划或复杂或简单，但如果员工连该怎样做才能得到奖励都不知道，那么这个计划肯定是不成功的。计划越复杂，就越难向员工准确传达。专家通常建议，可变薪酬计划应包括几项绩效评估标准。然而，如果集中在两到三个评价项目的话，员工就不难计算自己应得奖金的数额。管理者也应该向员工解释清楚未来所要达到的业绩目标。
完善的可变薪酬计划会清楚地向员工解释除了得到基本薪酬以外，还可以获得多少奖金。这样，员工就能明确业绩与奖励之间的关系。它也同时强化了员工要在下一个业绩阶段努力拼搏，争取获得奖金的意念。
激励体制应该与时俱进，持续反映当前的技术和组织状况，应该提供一些激励机制，鼓励销售人员把过时的商品处理掉。但当商品供不应求时，类似的激励方案就不必使用了。此外，激励机制应被不断地检验以确定它是否正常运行。在此基础上，还需通过“员工意见调查”或其他方法来确定，该激励机制是否真正地鼓励员工创造出更好的业绩，如果不是的话，管理者应该考虑进行改变。