导语：以下是小编整理的收集的关于薪酬管理过程中出现的几个现象，欢迎大家借鉴!
现象一：谁工资要求低，就招谁;能不能干活，干得好不好以后再考虑。
“你们招得都是什么人啊，连TOC都没听说过，你叫我怎么带着干活啊”班组长抱怨道。
“我们也没办法，老板说了要控制人力成本。工资就给这么多，能招到人就不错了。好不好用，你就带个试用期呗，不行就开掉咯。”焦头烂额的招聘主管这样说。
【分析】 员工是“成本”，还是“资本”?这其实是一个硬币的两面。从会计实务的角度看，给员工支付的工资金额会被分别计入生产成本、销售成本、管理成本，这个时候员工确实是“成本”。企业财务会一直提醒老板：这个月发了多少工资，下个月要发多少工资，这些工资占了生产成本多少百分比，销售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，这个月工资超预算了，帐上的钱要是发了工资货款就付不了等等。所以大部分企业会对工资预算控制得非常严格，老板们也会对这个“成本”重点关照。
当企业视人力为成本时，为了控制成本(因为降低成本是企业盈利最直接的手段之一)，可能会录用工资要求较低的员工，而容忍被录用员工较低的工作技能和专业素质。而为了让该员工达到平均绩效水平，企业会付出更多的时间成本和管理成本。很简单的例子，企业为了省钱招了一批生手，花了一个月的时间将其培养成半熟手，为了控制这些半熟手的产品质量又委派了个熟手做主管。先不说一个月时间支付的培训成本，单说这一个月没出活也是有时间成本的，还没算多了个主管的管理成本。现实中可能出现的问题会更多，比如你正在面临的会是：车间主任导致货期延误、业务主管频频掉单、营销总监方案落空…
现象二：工资、奖金发多少老板说了算，不是发多了，就是发少了。
“听说才来公司的出纳小王工资是2900，就一个刚毕业的职校生，怎么老板给那么多?我进来时才给2500大洋。”一脸羡慕嫉妒恨，本科毕业的行政专员小李在和人力资源经理发牢骚。
“可不能这么说，小王是周总的侄女。你懂得......”人力资源经理则是一脸恨铁不成钢。
IT男甲：“郁闷啊，廖生走啦。我们项目组最懂技术的大拿。他怎么就走了呢?”“还不是奖金发少了。老板年前说是去年效益不错，拿出来100万发奖金，廖生才给了20000块，和我们一样。经理一个人得了15万，结果廖生就被惹毛了。差距啊!”IT男乙狠狠地把烟头掐在了烟灰缸里。
【分析】 中国的中小企业基本都是家族企业，少不了兄弟姐妹、七大姑八大姨、故旧好友在企业里做事。他们的工资都是怎么定的呢?有的老板说工资要给低点，说要给员工做个好榜样，给低了才能显示自己很公平;有的老板说工资还是给高点好，说是面子上过不去，抬头不见低头见的，人情大如天。不过这些老板的员工怎么想的呢?工资给低了真能显示公平吗?工资给高了真有面子吗?
工资给低了，员工说：老板年底肯定都给那些亲戚朋友红包的。
工资给高了，员工说：凭什么拿的比我们多，老板的谁谁谁整天不干事，还牛得不行。
大家看到了，老板想要显示公平，员工看到的是亲疏有别;老板想要照顾情面，亲戚朋友遭到鄙视。不管低了还是高了，我们能很快得出一个结论，类似问题的出现和两个字有关，那就是：公平。给高了，员工觉得不公平，亲戚朋友则可能面临无形的人际关系压力。给低了呢，员工会猜测另有补偿，并且坚信补偿会超过正常范围。如果老板真像员工猜测得那么做了，对员工不公平;如果没有，就是对作为员工的亲戚朋友不公平。而面对不公平，我们经常会听到员工说这样一句话：给多少钱，干多少活。很不幸的是，“给多少钱，干多少活”往往意味着员工表现出平均绩效以下的工作态度和工作行为，或者是员工离职的前兆。碰巧这个员工是公司不可多得的技术人才，那么从人力资本论角度看，我们亏本了，并且是亏大发了。
现象三：每次给员工涨工资都会跑掉几个业务骨干或技术骨干。
小广播：“知道不，苏经理给WD公司挖走了，听说走的时候还到人力资源部发飙，把袁总监堵在办公室一通骂，说袁总监不懂研发，不懂技术，不懂管理。”
老赵笑笑说：“老袁是给老板背黑锅啊，那个调薪表是老板最后定的。说是为了照顾其他员工，只给苏经理加了15%。老苏这一跳，至少翻个倍啊。等老苏混好了，说不定我们也有机会。”
【分析】调工资是企业员工最紧张的事情，比发奖金还重要。企业也紧张，不调吧，直接就会面临人手不足，还会跑掉几个关键人才;调多了吧，财务上要承受很大的压力;调少了吧，员工有怨气，又要喊“给多少钱，干多少活”了。企业规模小还好办，老板自己亲自出马，一个个谈，你加多少，他加多少，皆大欢喜。企业规模大了还真不好办，每次调薪就和打仗一样。我碰到过一个老板，一个调薪方案折腾了两年多，换了3任人力资源总监，期间还被一家咨询公司忽悠了百多万，那叫一个惨啊。有那么难吗?说句实话，还是有点难度的。不过实际操作过程中可以遵循一些简单法则，帮助企业快速调整。在这里要插一句：管理没有最佳方案，只有可操作的方案。
调薪的简单法则总结下来只有两个数字：20 / 80，20%的员工创造80%的企业价值，首先确定企业是为这20%的员工而调薪的。找出这20%的员工。为剩余的80%员工中的80%设置一个覆盖生活成本的调薪幅度，比如CPI增长率、GDP增长率、通货膨胀率、行业增长率等影响劳动力市场价格的因素，选择最符合市场的某个比率作为调薪幅度。
剩余80%员工中的20%可能没有机会参与调薪，因为其中有新近入职的员工和随时可能被动离职的员工。解决80%员工的调薪问题后，企业只需要将注意力放在那个重要的20%上。这20%员工中的80%基本面临的是结构性调薪问题，换句话说就是这些人才遇到了职业瓶颈，如果他们不能晋职晋级，加薪是很难的。还有20%中20%，这些人才遇到的是外部市场价格持续上涨的诱惑。