随着金融危机的慢慢远去，市场开始逐渐复苏，企业的招聘需求也紧跟其后，HR天天忙忙碌碌，为招聘工作想尽了办法，耗尽了脑汁。企业为何需要招聘大量的人员，是工作量真的增加，还是人员离职率不断上升所造成的人员短缺?其实在笔者看来，其根本原因在于企业的各类管理机制、企业文化，从人性的假设角度来分析，人都是经济人，所以一切的根源还是来自于人的内在需求与满足。
经过相关的市场数据调查分析，有60%以上的人是因为个人发展规划与薪酬匹配不吻合而导致员工离开公司，寻找新的就业机会。为何难招人?为何我们的人员出口大于进口?通过与大量HR伙伴的沟通交流及企业内训活动中CEO的访谈，从中发现，在于HR们不能很好的掌控和驾驭企业的薪酬体系。
首先对于企业管理层面上，在民企中，很多公司根本没有一个完整的薪酬制度，工资的结构更是缺少合理性、科学性、市场性。各项奖励、年终奖金没有一个标准，全凭老板一句话，管理的层面还停留在人治而非法治。与老板关系好的，听话的奖金就多一点，老实的、不常与老板沟通、汇报的就少发一些。
其次，在民企中，规章制度变化太快，原有的规章制度员工还没有搞明白或还没有理解是怎么回事，就被新的制度所代替了，薪酬即使有制度、有政策也是形同虚设，不能得到切实、有效的执行与落地。严肃性不够，薪酬管理的随意较大。
再次，很多情况不是按章办事，而是根据老板的命令做事，在老板的命令与公司规章制度存在冲突的时候，也没有人敢给老板提出建议，因为企业是他的。当企业的内部管理没有一个长远的战略目光，当企业发展迅速时，老板只关注市场和销售，却把管理给忽视了，员工开始离职、不满意了、抱怨了、消极怠工了。结果才发现公司的激励机制出了问题，但发现的时候已经晚了，部分的优秀员工已离开了公司，跑到自己竞争对手的公司，为自己的对手培养了人才。
而针对HR自身管理方面，在设计薪酬体系时，HR往往只站在自身的角度或部门的角度来考虑薪酬设计因素，却忽略组织战略与组织绩效。薪酬的目的就是要解决内外部公平的问题，同时又要考虑到组织效益、利润等因素，钱从何来?企业的经营目标、财务来源、产品的结构。年度调薪的依据是什么?怎么调与如何落地?所以HR伙伴们首先要了解企业经营状况与所处的发展阶段，制订与组织发展、组织绩效相吻合、相挂钩的薪酬体系。
在设计薪酬体系的过程中，不光是一个设计过程，其中还牵涉一系列专业的评估、分析、计算等工具，HR不能完全依赖咨询公司。不同的岗位、不同的级别他们的薪酬结构也各不相同，物别是薪酬结构权重上尤为重要。所以在设计薪酬体系的过程中，HR一定要亲身参与并了解足够的组织信息、岗位的特征。深入访谈不同层面的意见加以总结。善于利用科学的薪酬评估、分析的工具，剔除因个人因素所造成的不合理现象。
由于HR自身缺少各类的专业技能、相关业务部门的信息、组织战略，所以在与企业老板沟通的时候就很难与老板达成一致。因为你高度不够，深度不够，广度不够，所以往往HR提出的相关建议与方案很难得到老板的认可，更不用说去影响老板、说服老板。
因此，笔者认为，HR要想驾驭自己的专业领域，除了拥有过硬的专业知识与操作经验，还需具备对组织内各个业务流程深入了解与分析、了解组织不同阶段发展的需求、了解各个层级真实的需求能力;HR只有跳出自己本身的视角，用组织的眼光与业务的需求来衡量HR，我们才会发现自己的不足，找到支点，HR才能从真正意义上发挥自己的优势。