过去几年里，伴随着中国经济的快速发展，国内消费需求不断上升和需求的多样化，使零售市场进一步细分，多种业态纷纷出现，迅速成长，共同发展，促进了国内零售市场的整体繁荣，带动了整体的快速发展。2007年，国内生产总值比上年增长11.4%，社会消费品零售总额比上年增长16.8%。零售总额增长的同时也加剧了零售市场的竞争，而只有拥有人才才是公司制胜的关键。遗憾的是，目前零售业普遍存在人才紧缺、跳槽频繁的现象，而其中比较重要的原因之一就是薪酬制度的不合理，所以，怎样才能吸引和留住员工，设计合理的薪酬就是重要因素之一。那么零售业的薪酬应该如何设计呢?
一：明确薪酬策略
结合公司战略发展的要求，确定公司的人力资源战略，进而确定薪酬策略，完善公司的薪酬管理体系。薪酬策略是薪酬分配的总方针，在与外部市场薪酬水平对比方面，主要分为"领先、跟随、滞后"三种策略。确定薪酬策略时应注意这样一些要求：首先，薪酬水平能够吸引和留住人才;其次，薪酬能够起到较好的激励作用，提高公司的整体工作效率;再次，薪酬的投入能够为企业带来更大的收益;最后，薪酬决策要科学合理。依据该公司"以人为本"的价值观和以业绩为导向的薪酬观，按照公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则，关注中高层和骨干员工，并结合零售业人才流动频繁的特点，确定该公司应该采用"领先"和"跟随"并行的薪酬策略：对于核心员工应采用"领先"策略，使核心员工的薪酬在外部竞争中占有优势，在内部与普通员工拉开档次，充分体现激励性和公平性;对于一般员工应采取"跟随"策略，兼顾薪酬的经济性和竞争性。这便建立起对内有公平性和对外有竞争力的薪酬体系，在一定程度上能够稳定员工队伍。
二：评估岗位价值
评价岗位，主要包括岗位分析和岗位评价两部分。岗位分析又称工作分析，任务是在设计组织结构的基础上，进行部门各个岗位职责的梳理和分析，主要从工作内容、任职资格、管理权限、所需经验和能力、知识等多个方面，编写岗位说明书，最后形成公司的组织结构图及其中所有岗位说明书等文件，这是薪酬制度建立的基础。
岗位评价是确定报酬因素，选择评价方法，组成行业专家组对岗位价值进行评价的方法。目前评价的方法主要有28因素法、海氏评价法等，这是保证内在公平的关键一步，以具体的数值来表示每一职务对本公司的相对价值。
因为该公司是超市零售业，所以他们的工作岗位可分为商品生产类、商品销售类、商品管理类和职能管理类四种。商品生产类主要包括超市自制商品采购、加工等岗位;商品销售类大概包括销售、高级销售、资深销售等岗位;商品管理类包括商品的采购、保管、定价、监督、收银、开票等岗位;而职能管理类的岗位可分为市场管理、财务管理、经营管理、安全保卫等。结合零售业以能力、业绩为主要导向的特点，该公司可采用28因素评价法来进行工作评价。它包括责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素等四大类岗位价值因素，对每个因素又分为若干个子因素，共计28个因素，共1000分，是一种可以较为准确地确定岗位价值的量化评价方法，适合于多类型岗位。通过评价可以形成该公司相对客观、准确的岗位价值图，同时按照岗位价值相近的原则，对公司的所有岗位进行分级，这个结果将作为的基础。
经过岗位评价这一步骤，无论采用哪种方法，总可以得到表明每一岗位对本公司相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。岗位工作的完成难度越高，对本公司的贡献也越大，对公司的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。若公司内所有岗位的薪资都按经过科学评估的岗位价值大小定薪，便能在一定程度上保证公司薪资制度的内部公平性。
三：确定薪酬档次
岗位评估获得的各岗位相对价值的数值并不就是各个岗位承担者真正的薪资额，还需要结合外部市场的薪酬数据，并据以转换成实际的薪资值，才能确定每个岗位的薪资水平。
在结合外部数据进行转换前，还要先将岗位评价的分数，进行分档，根据分数值差值幅度以及岗位级别的变化，使用分段取点的方法，在150分至950分之间，将其分为五档，这样就确定了薪酬档次。比如，管理类职系就分为"初级、中级二、中级一、高级、资深级"。
四：寻找外部数据
由于该公司是超市零售业，而且在当地开了5家大超市，由于不同地区基本生活费用，地方文化，生活便捷程度等方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以即使岗位价值评分相同，相应的薪酬也有差异，这就更加需要对各地区的薪酬数据进行调查，主要需寻找本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资数据。参照同行或同地区其他公司的现有薪资来调整该公司对应工作岗位的薪资，可以保证公司薪酬分配的外在公平性。
获取薪酬数据的途径主要包括：1、查阅统计部门、劳动部门、工会等公开发布的资料，图书馆中年鉴等统计工具书;2、通过抽样采访或网络问卷进行收集;3、通过同行业其他企业的招聘信息中了解;4、通过来本公司应聘的求职者了解;5、向专业的调查机构咨询。
五：设定薪酬等级
在确定了薪酬档次之后，结合外部的薪酬数据，就可以确定薪酬等级了。
薪酬的计量基准一般有薪档和薪酬系数，薪酬系数是岗位评价分值的最高分与最低分之间的倍数，相对而言，薪酬系数更具有科学性。由于该公司规模并不是很大(员工300余人)，所以可把该公司每个职系的薪酬等级都设为23级，每级对应的系数见表3)。
公司将其确定的岗位价值结果转换为"薪酬值=薪酬基数×薪酬系数(其中，薪酬基数确定的因素主要有企业所在的行业特征、地区生活水平、企业自身经营状况等，对近期的工资进行测算，最终确定合理的薪酬基数)"，本案例中的薪酬基数经核算为600元;将众多类型的岗位薪酬归并组合成若干档次，形成几个薪档系列(例如管理职系可以分为五个档次)。通过这一步骤，就可以确定公司内每一职务具体的薪酬范围，保证员工个人薪酬的公平性。
薪酬等级的每一等级可按照"小步快跑、大步慢跑"的规则设立，即越底层升级越快，级差较小，越往高层由于晋升越慢，责任越大，级差越大。制定出薪级分布表并根据"薪酬值=薪酬基数×薪酬系数"予以赋值后(如表4)，就要开始核定薪酬结构。
六：设计薪酬结构
确定了总体薪酬，还需要根据不同的激励需要设定总薪酬中需要包括哪些项目，也就是薪酬的结构。针对零售行业来说，可以做如下考虑：
1.零售业的高管层，他们对企业的整体运营结果负责，所以，可以主要采用年薪制。其年薪收入主要包括基本年薪、绩效年薪、年度超额奖金以及福利等。
2.中层管理人员和一般职能管理类员工的工资可以采用月薪制，主要薪酬项目可包括基本工资、绩效工资、福利、年终奖金等;
3.对于销售人员，其收入与销售业绩相对容易挂钩，所以其工资项目可以包括基本工资、销售提成、绩效工资、福利、年终奖金等;
4.对于商品生产人员，其收入可以与其产量挂钩，工资构成可包括基本工资、计件工资、绩效工资、福利、年终奖金等。
七：核算薪酬数额
在具体的薪酬计算发放环节也有许多问题需要考虑，比如具体每个薪酬项目在整体薪酬中的比例如何设定，奖金是按月发还是按季或按年发等，不同的设计体现的激励方向和力度都不相同。
1、高管层(利润部门负责人，如：总经理、副总经理、店长)薪酬核定
让管理者的收入与公司或单店整体业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使公司的战略目标得以落实。为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在公司发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同来确定。主要适用于管理职系的高层管理人员，包括：总经理、副总经理、店长等。
高层管理人员的薪酬采用含风险抵押机制的年薪制。年初在岗位薪酬基数和薪酬系数的基础上，确定年薪总额。
基本年薪属于高级经营管理人员薪酬的固定部分，为年薪总额的40%，按月计发。
绩效年薪属于高级经营管理人员薪酬的浮动部分，为年薪总额的60%。年终根据对高层管理人员全年实际经营业绩的考核结果计算，一次性发放。
年度超额奖金是对高层管理人员领导员工超额完成年度经营指标后所获得的超额奖励，不计入薪酬总额，年初由总经理设定，年末根据实际情况调整确定，一次性发放。
福利工资包括各类津贴、补助等。
2、经营部门薪酬核定方法
对于经营部门的人员，主要根据核定的薪级和绩效完成情况来核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，公司在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱刺激下会产生不良导向，当公司增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极情绪或离职，难以和公司共度低谷，这是需要关注的。
核定销售员(促销员可参照)的工资执行计划指标，按超额净利润的一定百分比计算销售提成，每季度一次。自己开发的新客户和公司交付的老客户，因为销售难度不同，提成的比例也会有所不同，前者要大些。新业务员头三个月为培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。
核定收银员的工资，根据其工作时间，实行计时工资制，同时根据其工作熟练程度，即在同一时间内，相近区域内收银金额的多少，以及结合服务态度行为的评价，给予一定的奖金。新员工设定一个月的培养期，在此期间付予固定工资，没有奖金。
经营部门的年度奖金，主要根据绩效工资和年度考核的结果来确定，同时也要根据公司当年度的利润增减情况来调节。它是绩效工资的一部分，一般占到绩效工资的50%~60%(注：对于销售员奖金，主要是包括销售提成和绩效奖金，销售提成在其当年总的奖金中，占的比重较高，绩效奖金仅占40%，而绩效奖金又分为月度绩效工资和年末绩效奖金两部分，各占50%)。
3、职能部门薪酬核定方法