中国知名企业的薪酬模式
恒顺
过去，恒顺集团内部存在分配体系复杂多样、工资结构不尽合理、同岗不同酬等弊端，在绩效考核方面存在针对性不强、奖惩力度不大、流于形式等问题，严重挫伤了恒顺员工的积极性。因此，深化分配制度改革，显得尤为迫切和重要。
恒顺集团决定全面改革原有薪酬分配制度，一步到位实现同岗同酬，合理拉开分配档次，严格实行绩效考核。在多方论证的基础上，一套新的薪酬分配体系应运而生。统一了薪酬标准：将员工的收入统一为岗位基本工资和绩效考核工资两大部分组成，结构更加合理、重点更加突出，实现了同岗同酬，彻底打破论资排辈现象，做到了以岗定薪、薪随岗变，员工收入能高能低、能上能下。突出了岗位贡献：将员工的工资与岗位责任和岗位负荷紧密挂钩，并逐步向承担重任的人员以及苦脏累工种倾斜。推行了全员考核：根据企业生产、销售、管理、后勤保障等不同类型人员的特点，建立起相应的绩效考核办法，并将全员服务销售的理念与全体员工的收入更紧密地结合。注重了团队建设：将中层干部的绩效工资与车间、部门月度考核全面挂钩，实行一级对一级负责。
海尔
海尔为了符合国际化发展的需要，采用多种工资模式并存。实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范了13种薪酬模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过当地职工平均工资的3倍，每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位、绩效联酬的全额计点工资制。
在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张3E卡(3E——每人：Everyone；每天：Everyday；每件事：Everything)，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：年度目标——月度目标——日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。在海尔，高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的积极性。