对于管理者来说，调薪原本是“做好事”，然而一旦方法不对，就会变成“做坏事”。在许多制度不健全的中小企业，调整成了一项敏感而棘手的工作。调薪是操作精度要求非常高的人力资源技术问题，好与坏并不在于加薪这一工作内容，而是取决于体系的科学性和薪酬调整流程的合理性。
调薪，是企业进行员工与薪资分配的一项重要手段，它关系到员工的切身利益，直接对员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响，一旦处理不好，有可能带给企业严重的损失。
2006年春节前夕，正是保健品的销售旺季，大大小小的保健品公司都鼓足干劲，希望借着这股强劲的送礼潮流把年度销量拉上去。而A公司销售总监黄名道却怎么也高兴不起来，因为在这个节骨眼上，上海分公司销售部的“精英们”一个接一个地提出了辞职，华北分公司那边也发来报告说，新招的一批销售人员试用期还没满就走了。眼看着到手的馍馍却没有人手去拿，黄总怎能不心焦！
其实，导致这场人员的导火索，主要是2006年年中的那次薪酬调整。
2006年年中，A公司发布了新的薪酬体系方案，这次薪酬改革，主要是针对销售部和市场部，薪酬结构由基本工资、工资、提成和奖金四大部分构成。
薪酬调整后的一段时期，公司内部的反应非常强烈。黄总怎么也没想到，因为调薪，人力成本增加了一倍，却导致了这样的结局。
A公司虽然制定了明确的调薪依据和标准，但是在调薪的流程、规则与沟通上明显不足，在调薪技术上缺乏艺术。作为管理者，要了解企业间调薪问题上的困惑，并弄清楚各自的原因，这对提高企业调薪艺术、营造好的调薪氛围、充分发挥调薪留住人才和激励人才的功能，有着重要的指导意义。
由于企业间的管理体制、以及员工结构的差异，导致企业间实际的薪酬体系千差万别，调薪带有其特定性，难以相互之间加以借鉴，因此，也为调薪增加了难度，许多企业的调薪并没有发挥出应有的激励效果。
日常管理中，管理者对薪酬进行调整的时候有诸多的困惑：为什么要调薪，调薪的依据是什么，标准是什么，流程、规则、沟通方式上应该注意哪些事项……这些都是调薪过程中摆在管理者面前的难题。一旦解决不好，轻则影响员工积极性，重则引起内部冲突，造成人员流失。
很多时候，对于企业来说，薪酬调还是不调、调多调少，总是举棋不定，感到很难拿捏。实际上，管理者之所以对调薪感到举棋不定，除企业经济效益有关外，调薪目的的不明确，也会导致这种调还是不调、调多调少的困惑。明确调薪目的，是执行调薪的前提，如果不能确定这个前提，技术与目标相脱离，就必然发挥不了调薪的真正功效，不调不行，调了又会引发一系列新的问题。
很多企业的老板会有这样的困惑：员工经常要求调薪，但通常说不出充分的理由，我想给他加，可是理由是什么呢？员工觉得应该加，老板则觉得员工并没有做出什么业绩，凭什么加薪？员工觉得应该加1000元，老板则认为该员工的表现只能加800元。员工与老板之间的“暗战”从来没有停息过。
有人认为，调薪会对员工的工作产生激励作用，员工的薪酬越高，其满意程度就越高。