一个企业是否能够基业长青，稳步发展，不仅看你是否具备核心的技术与充足的资金链，更重要的是衡量企业自身拥有多少的核心人才、竞争能力的关键人才。当下随着市场经济的竞争日益加剧与激烈，人力资源矛盾、产品的同质化、市场的透明化、信息的公开化，人才的竞争性与重要性显得尤为突出。由于绝大部分HR对关键人才认识的缺失与不足，导致企业发展与人才发展速度明显产生冲突。
为何出现人才发展与企业发展脱离?
笔者认为，总结来说是HR对关键人才的衡量标准不当、培训计划往往是“暗度陈仓”，或者说未来是否能够留住关键人才，还是为竞争对手培养人才，这样的不确定因素太多。
而且，目前企业里，关键与核心人才的定位不清晰，目标含糊;人力资源缺乏系统性的人才梯队机制规划与制度支持，各级领导承担责任不明;领路人不是直接领导，而是一般讲师，应运方法不当和缺少内部激励机制的驱动力。
明显发现人才的形状是成金字塔的，越往上发展与价值高的人才越稀少，也就验证了20%的人创造了80%人的财富，80%的人受20%的人领导。由此可见，关键核心的人才就是组织内拥有影响组织绩效的关键知识员工，这些知识无论是显性知识，还是隐含知识，都直接决定着组织的发展。
其次，HR要为关键核心人才梯队建设的提供各项保障机制;塑造良性的企业文化，树立真正意义上以人为本的思想。企业的文化对企业员工的心理，可以产生巨大的影响力，是企业员工共同遵循的价值观、基本信念、经营哲学、道德风气和行为准则，优秀的企业文化具有巨大的凝聚力与号召力，可以起到防止人才流失，聚集优秀人才的作用。
建立健全三个层面激励机制，不断完善发展空间与舞台。激励的实施应该根据发展阶段的不同、对象不同分为三个层面：优厚的物资回报、广阔的发展平台和个人价值实现的空间。建立良好的沟通渠道，创造顺畅的对话机制，提高相互的凝聚力。在公司各项管理机制完善的前提下，还必须建立自身防范能力，用严格的纪律与严密的法律手段，避免内部出现未来的竞争对手。
最后，对于关键核心人才，可以考虑在日常的绩效管理指标中体现出来并加以考核，若发生关键核心员工离职，可立即找到合适的人接替工作，以避免关键核心人才的“垄断现象”，避免一个离职，全部瘫痪的局面。
落实具体的责任人，明确管理者绩效的衡量目标与考核标准。强化管理者本身的综合素养，合理运用物质与精神层面的有机结合，深度剖析培养关键的、核心的人才对各级管理者的好处是什么，利益驱动的根源是什么?无论如何设计管理方案，务必围绕管理者的责、权、利三个重要纬度进行有效管理与开展。