企业经营过程中必然会遇到各种各样的风险，特别是在如今日益复杂多变的商业环境下，如何有效地分析评估风险并选择合适的应对方案已经成为对企业家和管理人员的严峻考验。
对企业家来说，最困难也最能体现经营决策能力的地方就是在复杂多变的经营环境下，选择合适的风险应对方法，在风险、收益、成本之间取得平衡。笔者认为，要做到这一点，关键在于以下三个方面。
审势
审势就是指从所处的环境、经营战略以及自身的综合能力的层面来考虑风险应对的策略。顺势而为，事半功倍;逆势而为，则事倍功半。企业在面对一项风险时，首先要评估这项风险是否可以接受，在此基础上再决定是承担还是拒绝。这方面主要是通过“审势”来进行的。企业需要考虑以下几个方面：
1、这项风险是不是公司的经营模式或未来的正常业务活动中所固有的风险?
如果答案是肯定的，那么这样的风险就无法规避，企业不得不硬着头皮来面对。例如企业主要产品生产过程中的风险、企业高层管理人员离职的风险等。反之，如果这项风险并不属于企业的主要业务，那就更要仔细评估风险产生的可能性与预期损失的大小，并与承担该项风险可能得到的收益相比较，看看是否值得投入进去。例如对一家汽车制造企业来说，为消费者提供消费信贷并非其基本业务，那么这家企业是否要承担利率变动的风险就需要仔细考虑了。当然，在确定企业的经营模式和主要业务时一定不能拘泥于传统的思想，只要紧紧扣住企业的利基所在，没有什么业务的边界是不能打破的，这一点在后文的案例中会得到充分的体现。
2、外部环境对企业风险承受能力的影响是正面还是负面的?
如果外部环境比较宽松，行业发展前景比较好，整体盈利能力比较强，企业就可以多承担一点风险，有时甚至是为未来的业务储备而主动承担风险。例如2000年左右，华为在各大高校大规模招收应届毕业生，以每年翻一番的速度扩充人力资源，这就是基于对通信设备市场的极度看好，并且当时通信设备制造商利润率很高，有能力承担人力资源使用效率不高的风险。从另外一个角度来说，华为也正是通过这种方式降低了人力资源不足的风险。反之，如果行业前景并不是那么乐观，企业在应对风险时就应该更加谨慎一些。还是以人力资源方面的风险为例，2002年7月，当时的明星企业托普软件在全国的媒体上高调宣称，企业全面转向软件代工业务，要招收5000名软件工程师，而当时的托普软件一共才2000多人。软件代工行业并不是一个高利润的行业，并且印度企业已经占有了稳固的市场地位，中国企业与之相比无论是技术、成本还是客户关系方面都不具有优势，因此如此大规模人力资源浪费的风险是托普软件所无法承受的，强行承担这项风险的结果就是仅仅过了不到两年，整个企业彻底走向崩溃。
3、企业有没有有效的度量和管理这项风险的能力?
一般来说，企业要承担某项风险，具有度量和管理这项风险的能力是一个基本前提。“没有金刚钻，不揽瓷器活”。很难想象，一家长期在封闭的农村地区经营的信用社能够承担在国际市场上经营外汇兑换业务的风险;而对一家浸淫在国际金融市场多年的国际型投资银行来说，承担各种货币汇率不断变化的风险正是其获取利润的重要渠道之一。从另一个方面来看，如果对某项或某类风险有非常深刻的认识，那么完全可以凭借这方面的知识来降低风险应对的成本。例如对核电站来说，如果采用像一般的保险公司购买保险的方式来分担安全风险的话，将要付出非常高昂的保险费，因为核电安全风险是非常专门的知识，很少有其他领域的人能够掌握，掌握这方面知识的人大部分都在核电行业工作，所以如果由各个核电站自己组织起来进行自保则既可以分担风险，又能节约保险费用。实际上也是如此，全球核保险的供给方主要是国际核共体、美国核自保组织(NEIL)、欧洲核自保组织(EMANI)三家。
手机制造在我国是一个新兴的行业，从1999年开始，十几家国产手机品牌几乎同时开始起步，经过两年多狂飙突进式的发展，到2003年几乎占领了国内手机市场的半壁江山，特别是TCL凭一款“宝石手机”销售收入达到21亿元，净利润3、2亿元，将几大国际品牌打得只有招架之功，毫无还手之力，似乎即将再现前两年国产彩电的辉煌。但在市场上一片欢歌笑语之中，其实蕴藏着一个巨大的风险，那就是国产手机的质量问题。
由于国内的手机厂商都是被手机行业的暴利仓促吸引进来，既没有技术积累又缺乏生产经验，生产出的手机返修率高得惊人，有的品牌甚至高达40%、如此高的返修率，即使不说对品牌的损害，仅售后服务费用就已吞噬掉了大部分利润，在维持销量规模不断增长的情况下，企业还能勉强维持，一旦市场环境发生变化，销量增长放缓或者滑坡，现金流入速度减慢，企业马上就会陷入亏损的泥潭。果不其然，从2004年下半年开始，国际品牌手机大举反攻，从渠道、价格、新技术运用等各方面对国产手机发起冲击，国产手机阵营被逼得节节后退，从此一蹶不振，直到现在都未能恢复元气，甚至很多当年声名赫赫的企业或品牌都已经销声匿迹了。
国产手机行业中并非没有人意识到这方面的风险，在当时主要有两类应对方式：一类是以TCL和联想为代表的风险降低策略，他们要么投入巨资改善工艺，要么将部分零部件由国产重新改为进口，希望能够提升产品质量，将这方面的风险降低到可以接受的水平。这类企业付出了巨大的努力，但却没有得到满意的结果，品牌形象和市场占有率与全盛时期不可同日而语，更重要的是巨大的资金投入没有产生回报，企业一直都在盈亏平衡之间挣扎。他们主要的问题就在于错误地估计了行业发展的环境——2004年之后，手机行业的竞争陡然间变得惨烈起来，在大量山寨手机的冲击下，价格直线跳水，国产手机的成本优势顷刻间烟消云散，而品牌形象与产品质量又远未达到国际品牌手机的水平，只好在夹缝中艰难生存。
另一类是以中兴与熊猫为代表的风险分担策略。其中，中兴走的是与运营商合作的路线，通过为运营商贴牌生产，与其共同分担产品质量风险。从目前来看，这是一个相对比较成功的策略，但前提是中兴在此之前已经有相当强的实力才能被运营商选为合作伙伴。与此同时，采取了这种策略也就意味着失去了建立品牌、获取品牌溢价的机会，只能满足于微薄的生产利润。而熊猫手机走的是与渠道商合作的路线，通过向大型渠道商让利，与渠道商共同承担风险。渠道商的实力远不能与运营商相比，也就是说风险分担的对象并没有承担的能力，因此毫不奇怪熊猫手机是市场上最先倒下的品牌之一。