企业内所有的事，都需要有人去做、去执行，但是光有人没有人才，没人用心用智，如同呆板的机器，虽有生产和一致的动作，却不见得能产出价值，替企业创造盈利，因此企业都会期盼，拥有表现优越、智能出众的人才，能够提升营运绩效，帮助企业创造价值，让企业成长、发展与获利。
拥有人才是企业所盼望的事，发掘、培育和留住人才，更是挑战各家企业，是否有领导能力，能否带领企业成长的重要大事。许多企业叹息人才难求，然而也有许多人才抱怨志不得伸或难以出头，更有人抱怨工作成果被他人或主管所窃，变成他人的功勋或奖赏，自己却遭埋没晋升无期。
能力熟练的人才，随时能为企业建功，这种人才有目共睹，容易受到老板或主管的青睐，也容易得到优厚的待遇，因为一旦疏于照顾，就成为猎人公司标的，会被有心人挖走。但有更多的潜质人才，需要时日培养和训练，这种人是企业的隐形资产，只要时机一到，就会创造辉煌的成就，问题是，他们经常被忽视，许多企业就因为失去明日之星而停滞。
人才的培育有一些盲点，许多人认为培训是项义务，把出钱培训当作安抚员工或提升企业形象，而员工也把接受训练当作权利，彼此以训练的时数做为企业价值和能力评估的标准，不问这些训练是否针对企业所需，是否对症下药，是否因材施教，以及是否让人成材，以致效果不彰。之所以如此，盖因对人才的需求与定义不够明确。
想要拥有优秀人才，就须提供环境和机会让人才出头，还要有培育与留住人才的策略，这需要有计划与有方向的作业，也需要有制度和有厚度的奖励。人才的发掘与培育，应该针对需求、针对功能以及针对人才的特质。有些工作智慧，必须企业内部给予「环境、方向和挑战」去孕育，而通俗或专业知识，则赖个人的努力和进修去学习。
有些老板或主管，思想敏捷、能力出众，事无大小势必躬亲，下属发言未及半就被打住，这类主管与下属之间缺乏双向沟通，下属就只学会奉命行事。另有老板或主管疑心病重，不敢将重要大事托付下属去做，即使下放，也是有责无权，在这样主管之下工作，得不到机会历练，难以独当一面，也成就不了人才。
培训其实是一种策略，既然是策略，就一定有目的，培训的目的在于「领导者想将低阶、低薪或潜质人才，培植成企业所需人才，让人才不但熟悉企业所需，在养育中对企业有所贡献，还在受训之后提升能力，对企业有更多、更高和更大的贡献，并从心喜爱自己的工作，乐于留在企业」。
因此，培训须先确定需要什么人才，界定所须培育的项目，分辨何者需外援，何者可内训，何者由员工自理，何者由公司付费。有些训练可以采用上课的方式去达成，有些训练则须藉实务的历练去增长见识与智慧，不能分辨清楚培训的策略与目的，训练就了无意义，人员只是受过训而不确定能成材，也留不住人才。
留住人才所需的奖励，依赖有效的制度和诱人的厚度。针对成就，该给予高薪让人长期受益或一次给付，提供什么福利，是否分享股权，这须要明确的制度。然而人有惰性，优秀人才在享受高薪与高福利后，免不了会自我膨涨，因贪图安逸失去冲劲，渐失「优秀」的特质，这仍然须要制度去做约束。
失去干劲的人才，能力并没有流失，但须要领导者给予适当的目标和挑战，让其充实和突破，恢复干劲和信心，只是这种目标和挑战，须要针对企业之所需，还要为人才带来利益，这也再次挑战领导者留住人才的智慧。
企业领导者与执行者的任务彼此不同，领导者的责任在看清方向、设定目标和制定策略，又随时因应环境的变化去调整策略，执行者的责任则在实现目标和履行策略。领导者要扮好自己的角色，不要抢做执行者，让实际负责行动的众多人没有机会学习和展现能力。企业需要领导人才，还需要更多的执行人才，选择、培育和留住各种人才，企业才会欣欣向荣。
该如何留才，这是领导者的事，留不住优秀人才，显示领导者无能，没有适当的策略，然而人是否为人才，这无关有否培训或培训多少时数，在于人是否有上进心，想要成为卓越，有心上进者，不待别人培训，自己会自寻机会力求上进，那时候就应了一句话：「此处不留爷，自有留爷处。」