大多数企业都小看了员工离职时公司所必须付出的成本。招募一个新员工需要成本﹐训练他们与刚开始上线时﹐有一票人必须暂停手上的工作﹐产生了成本。离职前一个月士气低落绩效不佳，也需要成本。公司花了大把钞票发展出来的知识、技术与客户资料﹐轻易就被员工带到竞争者那里﹐更是庞大的成本。
一个员工离职之后，从找新人到顺利上线﹐光是替换成本就高达离职员工薪水的一——五倍。而如果离开的是经理人时﹐代价更高。即使企业开始正视这个问题﹐想发展出留住人才的计划﹐但问题是他们不知道谁要离开?为什么要离开?他们要去哪里?许多留才计划的迷思是﹐员工离职是为了更高的薪水。事实不尽然。员工不觉得自己与公司处于互惠的情况﹐且工作满足度非常低落，因此选择离职。许多主管在部属离职时，会怪人力资源部门的人没有找到适当的人﹐却忽略到他们自己才是主导留才策略与行动的关键。
一般员工有三个离职的高峰期：
试用期前后的新人危机。在这期间，新进员工发现工作性质或工作量超出他们能力﹐或者是与老板不合，就会立刻萌生去意。
对策：由任用新进人员的部门指定一个资深员工﹐从招募到试用期间﹐提供意见与协助人力资源部门找到适当人选﹐并协助新人适应工作。
在职两年后的升迁危机。经过一段时间的工作后﹐员工不管目前有没有升迁机会﹐就是渴望能得到升迁。
对策：努力提升他们对工作的热忱而愿意忍耐一段时间﹐最好的方式是指定一个为期三个月的项目给他们。
在职五年后的工作厌倦危机。当可以预知的升迁越来越慢，且机会越来越少﹐这些已经担任主管的人开始想找寻外面的机会。这对企业来说是最大的忧虑。
对策：在进入公司的第三年便给予分期生效的股票选择权﹐而且决大部分到期时间必须是在第六年。选择权的意义是﹐工作绩效越高﹐公司股票价值可能越高。
此外，有些公司的做法是在员工离职后半年内﹐仍然关心他们新工作的发展，并持续了解他们真正离职的原因，一有可能就把他们再找回来。道理很简单﹐第一次合作机会中﹐公司留人计划不一定得到员工的承诺﹐但若有第二次合作机会﹐互惠的可能性会更高。