伴随着万科的成长，在人力资源部，解冻首当其冲地遭遇着成长烦恼的冲击，发生在2000年的一件事让他朦朦胧胧地感觉到：小孩子长大了，然而衣服和鞋子开始不合身了。
那年，万科一下录用了100名毕业生。当时的万科集团一共有1000多人，员工数量骤然增加了10%.于是，大家突然间变得忙乱起来，不知道怎么安排这群“新动力”了。为什么会这样?华为每年要招1000名毕业生，为什么他们可以，而万科做不到?那件事开始让解冻不得其解，于是，他开始琢磨这个为什么。
“后来，我逐渐明白，万科在系统和流程方面的建设是不够的。主要靠几个聪明的大脑袋在把握局面，当这几个大脑袋的精力照顾得过来的时候，一切顺畅。而一旦精力顾及不到的时候，当有几件事情同时出现在同一个节点的时候，大脑袋们就不够用了，于是就要出现混乱。由此，我深刻体会到要建立系统和流程。”
这种转型和万科在2007年底以及今年年初的探索是分不开的。
在得出这个结论前，万科已经把陈东峰请来，陈东峰来了以后，公司专门为其成立了流程和信息管理部，并配备了大量的专家来做流程建设。这种转型和陈东峰的到来是有关系的，不过那时候还不是很确定这种变化。
目前的人力资源部门正在做两件事情，都和变革有关。一个是理顺物业和市场的关系，让物业管理相对的市场化，原仲量联行亚太区董事、资产管理总监许国鸿来了以后，解冻本人花了很多的精力，协助他一起去推动这件事。另一个就是流程型文化的建设，这正是陈东峰长袖善舞的领域。
企业发展是具有戏剧性的，当企业发展到一定阶段后，当几件事情正好撞在了一起，很多因素同时在起作用的时候，解冻突然茅塞顿开了，顾问公司也帮助他找到了理论依据。
那是2007年9月，专业顾问进驻万科。9月26日，在深圳第五紫苑茶馆，万科集团办公会成员正在忙着领作业。原来，为了得出万科的战略驱动因素，顾问要求与会人员在5天内完成一份特殊的作业。
在2007年集团季度例会上，万科战略驱动因素及以流程型文化为典型的9个工作文化正式发布，两个月后，万科新版领导力资质模型也正式公布。战略-文化-人，环环相扣构筑万科迈向千亿级企业的基础。“万科领导力资质模式强调的是客户导向、学习成长、协同一致、持续改进、整合性思维。”万科的一位员工耳熟能详。
王石在董事长致辞中这样提到：“凭借一笔先得的资源就可以坐收利润的时代已经结束，未来只有那些真正创造价值的企业才能在这个充满竞争的行业中长存;只有那些转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比产品的企业才能最终赢得胜利者的桂冠。”流程型文化正是与“以最低消耗创造最高性价比产品的企业”的需求相吻合的企业文化。
2008年万科的主题词被确定为“虑远积厚。守正筑坚”。此前，万科最近3年的主题词，分别为：2005年是“颠覆。引领。共生”，2006年是“变革先锋。企业公民”，而2007年是“大道当然。精细致远”。
战略-文化-人，3种元素早就在万科的主题词中难分彼此。