高失业率丝毫没有减轻企业高管对于人才的焦虑，突然袭来的经济危机则暴露了公司内部人才管理流程的诸多问题。
“经济危机时期，大多数高管们将企业的经营和人才战略定义进入新生存模式，众所周知这种模式并非成功和长远的选择，企业的成长和创新迫使人才模式必须做出变革，”杰夫?施瓦茨(纽约德勤咨询的人力资本业务经理)说道。
“我们要重塑人才管理体系，”新泽西州萨默维尔的一家组织研究和管理咨询公司——威廉?希曼(Metrus集团首席执行官)说道。
人才管理过程中的各个环节都应渗透到经营中，希曼在2009年出版的《重塑人才管理》一书中认为，事实往往并不是这样，很多公司错过了员工就业生命周期，通常员工有一个模式，薪酬考核部门有他们自己的模式。这些模式混在一起很复杂，如果不能将它们很好的融会贯通就不会对企业的经营战略有一点帮助。
随着经济的复苏，从“管理今日之劳动力：提升人才管理改善经营”报告中，人力资源专家逐渐意识到人才管理需要一个全新的方向。该报告是2010年5月安永会计师事务所发布的，报告共收录了来自财富1000强企业管理人员中340多名人力资源副主席和调查结果 ，其中有63%的受访者表示他们在经济危机后继续修改先行的人才管理计划，以适应企业经营的变化。
拥有整合人才管理体系的企业可进行无缝商业转型以适应不断变化的经营战略。据研究人员介绍，这些企业在五年间平均每年比没有整合人才管理体系的企业股权回报率高出38%.
“试想一下，企业人才管理体系朝一个方向迈进，但体系内部却是彼此隔离的，”洛杉矶纽曼集团业务经理安迪?赖斯说，“如果经营策略有变需要整个体系右转45度，而如果内部速度不一，想想会发生什么?很可能就会内乱。”但在一个整合的体系下，它们就会步调一致的转向、前进，赖斯解释道。
在安永会计师事务所提供的报告中显示，只有32%的受访者表示他们的人才管理体系是全球性企业整合体系。
研究人员还发现，有远见的企业领导人将人才管理与企业的经营战略有机结合在一起，再经过全球范围的整合，根据需求量身定做地解决劳动力的问题。报告中写道：“整合人才管理计划将使企业在未来获得长足发展”。
整合哪些元素
人才管理是指对整个职业生涯周期的管理，包括人才的获得，学习和发展，领导，绩效管理，升职规划和薪资报酬整体系统。在一个整合系统里，人力资源经理按照流程和自身的专业知识部署人才。体系内的所有环节皆与企业的经营需求紧密相连。
听起来容易，但整合是一个很难实现的目标。在实施过程中随时需要调整和变化，赖斯说：“这就像建造一座梦想中的房子而在现实中却永远不能实现。”
下面关于的小测试能帮你评估人才管理体制是接近梦想中的房子还是在浪费金钱。
公司的人员流动大多发生在他们入职的第一年吗?
所有员工都得到了数目相同的考核提薪?
有职位空缺时，都是对外招聘填补空位吗?
高潜力的员工名单超过公司全体员工的5%了吗?
在职位空缺时没被选中候选人有无继任计划?
做决定时是否仅凭一己之见?你的人力资源测评指标，例如工作日程表格、员工发展计划，是否只面对内部评估而不对外部比较?
上述问题如果答案是肯定的则代意味着企业对人才管理的疏漏。退一步纵观整个人才管理体系而不是只解决出现问题的一个环节，希曼说。通常情况下‘火线’的这个环节最引人关注，即使其他环节可能已出现了对业务的影响更大更为严重的问题。
从和高层领导探讨公司的差异化开始，希曼建议道。如果你能影响他们同意这些观点，你就可以从招聘、入职的传统模式蜕变到发展，奖励和吸纳人才的先进人力管理模式了。
整合企业战略经营目标
具有特殊技能的员工是美国环球气象航空公司人力资源专家一直寻找，但是在劳务市场上很难招到的这样的人才，所以专家们只能用业余时间培训他们的内部员工。总部设在休斯敦的的一家中等规模公司为私人飞机主提供服务，但他们却找不到具备工作所需的全部技能的准人才， 人力资源和劳动力发展高级副总裁金斯堡?史蒂夫说。
“这是一个漫长而又曲折的学习曲线，”金斯堡说道。录用时首先需要考虑是否符合企业文化，而后再进行技能培训。“一名员工通常经过三年左右的培训时间才能在技术支持及航行服务上都独当一面。如果你是军人出身，你可能有飞行和安全方面的经验，但你不会有酒店、餐饮和客户服务的经验。如果你来自酒店行业，你可能有客户服务经验，但却不具备天气和飞行的常识。”
该企业的使命是成为私人飞机旅行服务的全球第一品牌。而人力资源管理部门的职责是成功培养出公司需要的各类型人才，金斯堡说道。公司的人才管理主要被分为三大类——也称为“ACE”：
符合企业文化和经营目标
具备培训、实地操作和给别人授课的能力
通过薪酬、福利和奖金进行激励
人力资源经理按照如上标准一年分三次考核员工工作。
“大多数公司更关注并用绩效来衡量人才，这只是传统人力资源的做法，这样做无疑忽略了人才管理的另外两个重要组成部分，”金斯堡说，“如果我拿一份高薪却能力不足，或者，我非凡的能力却和企业设定的经营目标所需能力不匹配，这都不能证明我是成功的。
金斯堡在办公室用他的‘评估长城’向大家解释： 15英尺宽的磁条上显示了考核的所有业务评估标准。“参与评估的人力资源管理者对这些标准的执行和功用要标注得清晰准确，”他说，“员工们进来后会说，‘哇，昨天居然有那么多次旅行，看我们将它们管理的多好。”或者，“我看这一趟没有这么好，这里有问题，让我们把这个环节的问题解决吧。’”
执行委员会的考核指标包括对优秀员工的保留，医保的费用分摊比率和至少有两名继任者的重要职位数目。奖金每半年发放一次，其中20%的奖金取决于员工有多少‘成功年’和‘非常成功年’的年数。
“我们不用‘期望之中’或‘超出期望’这样的标准来考核员工，”金斯堡解释说。“我们按照年终的业绩分成：不成功年，成功年和非常成功年。就用大家便于理解的语言——业绩来说话。如果雇员没有达到设定的目标， 比起解释为什么他的评级是4级来说，他的经理将更难解释比为什么他是一名‘成功’的雇员， .
环球公司赢得了很多人力资源奖项。对金斯堡来说最好的奖项却是间接来自于旅行服务的副总裁和他要提案的数据。“我注意到提案列出了目标规定过程、素质模型、绩效管理体系和培训计划。如果按提案操作实施，我认为人才管理就已经被整合。”
价值观整合
圣地亚哥高通公司的人力资源乍一看起来是独立的。人力资源通才直接接触业务解决问题，而专家们按薪酬，培训和发展，招募，组织发展等领域被分成几组。组织发展专家负责人才管理的整合。“我们发展人才管理体系，而后人力资源通才与我们其他组的同事合作完成目标”，移动通信技术公司组织发展总监诺阿拉?坎帕尼说道。
当人力资源部门需要绩效管理方面的技术，组织设计组努力协调，使人力资源信息技术和整体薪酬步调一致而共赢。而后组织发展专家派人力资源通才培训绩效管理系统的经理人。绩效管理问题解决后，专家们再寻求技术突破的机会。
这种构架在高通公司行之有效是因为其企业文化和价值观。让文化来掌控人才管理的整合可以省去不少麻烦和难题，坎帕尼说：规划你的工作，让企业文化与您一路同行。“
高通的人力资源专家主要围绕四个核心价值观组织人才管理：“首先我们聘请聪明，有上进心的人才，然后为其创建一个信任的环境，使他们能够‘创新、执行、合作和领导’”，坎帕尼说，“我们的内部网站就是围绕这些价值观建立的。绩效评估也一样。”
CareerBliss.com评选的2011雇员最幸福感企业，高通名列第四位。高通的各项测试指标均优于行业平均水平，包括：成长机会，薪酬，福利，工作/生活平衡，职业发展和就业保障。
坎帕尼注意到高通人力资源管理部门比她以前曾工作过的制药公司工作进度还要快。“为适应技术是不断更新，我们制定短期计划，但公司的发展状况则要几年才能做一次测评，”她说道。
坎帕尼了解管理人员在提及劳动力规划时总是想尽快看到结果。“我一直将规划过程的公示，过程启动时取得的进展需提醒大家特别注意，这说明人们已经开始注意，进而了解参与——整合就这样开始了。”
整合培训
WD-40的企业文化是允许员工掌控自己的命运，公司的人力资源副总裁南希?伊利说道。WD-40是圣地亚哥有58年历史的防锈润滑剂等产品的外包制造厂商。
“我们的使命是人，激情和产品，”伊利说，“因为是人在操控整个过程，所以我们需要有机整合人才管理机制。”
在WD- 40，任何人想成为一名领导人都可以。例如，任何员工都可以参加员工们组织的‘领导者学院’。“课程流程要求‘领袖’授课和做员工教练满两年时间，”伊利说，“如果有向别人授课的能力证明本人知识掌握得很好。我们的员工都明白培训老师是更了解企业经营和文化的人。员工们将这视为他们很向往的荣誉。”
员工们也不是一定要去学院才能参加领导者教练培训的课程。“如果有人联系人力资源部门称想了解更多有关供应链的知识，因为通常一个项目需要与该部门很多员工的密切合作，我们可以从供应链项目组中找到愿意当教练的人，”伊利说。
WD- 40的‘精神食粮’培训系列课程还吸引了一些主持双月主题讨论的管理人员。一名人力资源经理人起草了一份已确定主题及会议领导人的方案。与会者讨论了假设的情况，先分组讨论然后再综合意见找到最好的解决办法。
“通过彼此间对问题的探讨，解决办法比人力资源工作人员以往的口头传达决定更易为人所接受，”伊利说，“经理们也相互分享了解决此类问题的办法。”
此外，“所有的员工都去咨询公司首席执行官的教练，这表达了足够的尊重，”她说，“因为这位教练洞悉企业的文化，还认识所有人，他基本能给出具体的建议。”
当培训老师发现大家找他都出于相同的原因时，他就会把信息转给人力资源经理，建立一个平台使大家能坐在一起讨论和共享有用信息。“例如，老师给在CEO开放日提问题的员工的建议就是：简洁，明了——干净利落地结束，”伊利说。
有机整合的人才管理机制似乎对WD – 40很奏效：2010年，该公司取得了有史以来最好的财政收入。据其最新的全球员工敬业度调查显示，99%的员工表示‘我在WD – 40受到了尊重’，该调查全球员工的参与比例达到了90%.
重新开始整合
公司耗时两年准备合并案最后却以失败告终，大多数HR领导人可能不会选择在此时重新启动人才管理体系。新泽西州纽瓦克公共服务集团首席人力资源师玛格丽特?佩戈说，回想起来这却是最好的方式。
从2004年12月至2006年9月期间，艾斯公司经过监管部门的批准进行着合并筹备工作。据佩戈说那段时期人才管理的所有相关部分都停滞了。当合并没能通过最后的监管审批程序，她看到了机会。合并失败公告发出一星期后，她和新总裁兼首席执行官与高层们远程讨论如何重建人才管理体系。
“我们的员工已为这次合并案付出了惨重的代价，”佩戈说。“但愿这一切从不曾发生，但它也是一次巨大的教训和经验累积，它超越了之前我们接触过的所有新事物所带来的影响。”
最大挑战就是人才。“我们已经失去了大量的人才，尤其是高级管理人才，”她回忆道，“现在需要考虑如果内部有合适的人选填补这些空位，该如何让他们做好准备。”
领导人应做的就是着眼于未来：考虑增添天然气，核能和可再生能源的业务。
“合并失败给我们带来了动力，也调整了我们的思维定式，企业要从公共事业逐渐转移到竞争领域，”人才管理总监文森特?拉巴特说，“企业的性质发生了变化，人才管理流程也要随之改变，这是一个虽意外却也有益的结果。”
领导人为企业制订的发展方向是：为人类提供安全，可靠，经济的绿色能源。“我们提出了我们的价值观，然后又阐明了我们的领导能力，”佩戈说。这就将整合人才管理体系的设计与愿景、价值观和能力紧密地联系了起来。
人力资源曾一度被人才管理体系所忽略，现在二者终于能协调合作。绩效管理和继任规划现也已经更为完善并和经营需求紧密相连。
每个领导者的平衡计分卡都有一些附加功能。例如，“我的人力资源记分卡可以和同行们讨论什么才是最重要的考核指标，”佩戈解释说。
‘领导能力短板补给线’已成为每个领导者记分卡上的一个评估指标。
这是从失败的合并中吸取的教训：永远不要让多个重要职位同时空缺且尚未储备合适的候选人。2006年，佩戈发现了一份近3500人的继任名单，其中高潜力员工人数也几近500人。“这只能是人才管理体系尚未整合完善的标志，”她说。另一个问题是：她根本没有足够的资金和资源培养这么多人。
佩戈将名单上的人数削减到90人，并拨出专项资金重点发展和培训他们。
结果，86%的重要空位被去年重点培养的人员填补，2009年补空率高达67%。这是一次令人印象深刻的整合。拉巴特提醒说不是所有的措施都能取得这样的飞跃。“要按部就班、循序渐进”他建议道，“发现什么有效就保持和发扬，无效的就要摒弃改正。”
对佩戈来说，对她所取得的成绩的最佳鼓励来自于她的董事长，总裁兼首席执行官拉尔夫?伊佐在一次继任规划会议上所说的话：“如果我见到高潜力的员工年复一年都是相同岗位”，他说，“我们就要讨论你的位置，还有你是否胜任的问题。”
“由非人力资源的其他高层领导人主持人才谈话效果更好，”佩戈说道。
翻译说明：本文章来自于美国杂志《HR Magazine》