公司高管现在开始意识到创新型员工的高价值，他们的价值是普通员工价值的5至300倍。如果公司内部创新人员不足，主要手段之一就是招人。诚然，你可以成功招聘到创新人员，但是问题在于如何持续留住这些一直被其他公司的招聘部门“惦记”的人。如果这种人才是你公司从其现任雇主那里挖来的，那么另一家公司很有可能同样会把他们挖走。
遗憾的是，所有留人措施中有95% 最多只能对一般员工发挥一点影响，因此对保留创新人员毫无用处，因为他们的需求和期望值与一般员工不同。因此，如果企业想要留住最棒的创新人员，就应当根据他们的具体情况制定一组大胆、激进、以数据为基础的留人措施，提供给各级管理者。
如果在创新人员身上使用常规的留人措施，就别指望会成功。因此，如果你正打算针对创新人员设计留人措施或开发留人工具，应当确保其具备以下特点：
采用以数据为基础的方法。我查看过的95% 的留人措施都是基于情绪和臆测而制定。由于创新人员的价值很高，留人失败的代价是你无法承担的;所以，高明的留人手段是，使用数据和营销调研技巧来找出什么样的措施对创新人员有效，以及为什么对他们特别有效。
优先考虑创新人员。创新人员能对企业发挥巨大的影响;因此，你有必要留住他们当中的每一个。要么优先考虑你的创新人员，要么为你的其他员工制定另外的留人项目。
了解激励创新人员的不同因素。兼顾“所有员工”的调研得出的结论不适用于创新人员。“从事一生中最棒的工作”、“创新的自由”以及“真正地改变世界”这样的理由是无法给企业中绩效较低的员工群体带来动力的。
因人而异。在公司内部实施无差别的留人措施不会有太大的作用，因为导致员工离职的原因各不相同。所以，如果你希望留住创新人员，就需要制定“因人而异”的个性化留人方案。
找出离职可能性最高的创新人员。尽管你已经优先考虑创新人员，但在开展留人工作时，还应当找出其中离职可能性最大的人，并重点关注他们。
制定多种留人方案。创新人员的直接上司最了解留人工作的目标，而且一旦创新人员离职，他们面临的麻烦最大。因此，应当由创新人员的管理者来“负责”这个留人流程。相反地，应当避免让H R 来负责留人项目，而让他们开发留人工具，让管理者从中选择运用对其团队影响最大的工具或“杠杆”。
对创新人员施加有效影响
成功留住人才的关键就在于让管理者掌握经验证明对创新人员确有效果的工具或“杠杆”。以下是一些已经被证实对创新人员有效的留人工具。
1. 留人方案“量体裁衣”。每个创新人员的情况都与他人不同;因此，其管理者应当与H R 的留人专家合作，为每个创新人员整理出一套个性化的留人方案。该方案首先应找出可能导致创新人员考虑离职的潜在因素。然后，管理者应开发能最大程度地帮助解决此类问题的合理工具或“留人杠杆”。H R 应当将方案模板和示例分发给管理者，以降低其工作难度。
2. 确保他们从事的是其一生中最棒的工作。一般来说，最能激励创新人员的因素是“从事一生中最棒的工作”。最理想的做法就是保证管理者与要挽留的目标人员每年交谈一次，按照这种标准弄清楚创新人员的兴趣领域、梦寐以求的工作任务和项目是什么样的。此外，还需要每季度进行一次跟踪谈话，来确保创新人员不断从事他们认为最棒的工作。
3. 制定“对我的最佳管理”档案。即使是杰出的管理者也需要了解最有效或最优化的方法，来进行与创新人员相关的沟通、激励、授权、决策，以及调动其工作积极性，对其进行奖励并给予反馈。最有效的做法是与创新人员合作建立一份档案，内容涵盖能够最有效地管理此员工的方法。在上述工作展开伊始就建立这份档案最好，但至少应每两年更新一次。
另一个办法是要求创新人员假设他们就是自己的新任上司，问他们自己：“你会如何改变自己当前的工作，又会如何设法完美地完成这一工作?”有时候，管理创新人员的最佳方式是把他们视为“志愿者”，使用影响力而非命令来指挥他们。很明显，这些人的成功留任以及他们对上级管理方式的满意度，这两项应当成为组织评估该创新人员的管理者及该管理者的上级工作绩效的关键指标和奖励因素。
4. 拟定一份刺激员工的积极/消极因素列表。除了拥有称职的管理者、得到最优化的管理和从事一生中最棒的工作之外，还有其他一些工作因素能让创新人员感到振奋或沮丧。每年应至少使用一次访问或调研的方式，来确定员工希望加强的积极因素。创新人员通常希望加强的典型因素包括更好的工作设备、更多支持和帮助、与其他创新人员合作的机会以及与高管层进行更顺畅的沟通。
此外，对于与工作相关且让创新人员感到乏味、沮丧、紧张或被他们认为是浪费时间的消极因素，你也应当找出并尝试尽量减少。典型的消极因素包括会议、书面文件、连续出差、团队成员令人生厌以及行政工作。你还应当制定一套指标、基准和备忘录来确保创新人员倍受积极因素的正面激励，而不受负面因素的拖累。你可以定期找出他们认为对创新或生产力造成障碍的因素，并共同消除这些障碍，从而继续让积极因素对之发挥影响，且提升其生产力。你还要问问他们“你最喜欢哪部分工作内容?”确保他们将大多数时间用来从事最喜欢且最擅长的任务。
5. 与之进行面谈，询问“你为什么会留下/会离开?” 与其等着创新人员考虑外部工作邀请，在面谈或调研时主动询问“你为什么留下?”，反而能有所收获。你还应该在这种“留任面谈”中搞清楚“你为什么离职”这个问题的答案，包括打击创新人员积极性的特定因素以及会吸引他们跳槽到其他公司的积极因素。
弄清楚创新人员留在岗位和公司里的原因，你就能强化积极因素，消除最主要的负面因素。第一次“留任面谈”应该在创新人员刚承担起某个职位的时候进行，此后应每两年面谈一次。