中国企业越来越认识到"人"的重要性，随着"打江山"一代领导人逐渐走下管理管理岗位，人才继任计划也越来越被作为人力资源管理的重点。近三年，智鼎公司就继任人才开发管理访谈了上百名中高层管理者，进而发现企业在继任人才的开发和管理上存在着许多误区，其中有五大误区最为常见。
误区一：聚焦单一职位序列，或者单一层级。
聚焦在单一职位或序列：比如某家银行企业，每年会针对该企业销售/市场人员定制很多课程，并请第三方机构来评估这些人，企业会给选拔出的佼佼者大量的机会到各地分支机构去承担一定经营任务。但由于只聚焦于销售/市场，几年之后，这家银行面临的最大问题就是运营和技术支持类专业人才严重匮乏。
把"继任计划"聚焦在单一层级：更为常见的是，企业仅针对中层管理者进行继任人才的能力素质评估和开发。从实际调研来看，在这样的环境之下，企业各级人才自我发展的意愿都不强烈，因为大家心里都很清楚，公开选拔的机会就这么一次，数量非常有限。这家公司每选拔一次人才，员工的积极性就被打击一次。
以上两种其实更像是"替代人才计划"而非"继任人才管理"，对企业而言是非常不利的。简单地一个萝卜一个坑地填空的人才计划无法应对组织的战略性人才需求。一旦外部环境巨变，企业则必须从战略和组织架构上做出应对，职位的核心价值也会发生改变，"坑"反而会越填越多。怎么解决呢?
区别于聚焦在个别核心职位或人才的替代计划，"人才池"系统应该最大限度地囊括企业中各类别、各层次的高潜力人才。人才"入池"的评估标准应重点放在通用的胜任素质和潜能的评估上，这些评估标准应来源于代表企业文化的全员核心胜任素质。人才的年龄、经验等方面的要求应该适度放开，允许企业中各层级、各年龄段的人员都有进入其中的机会。
"人才池"的规模和范围应该与企业的发展目标相匹配，同时也要考虑到当前人才开发的承受能力，毕竟开发人才是需要成本的。通过长期实践，我们发现影响"人才池"规模主要有以下三个因素：
-中高层管理者(人才池"导师")的人数、可用时间与可指导范围
-企业的组织架构和人才结构
-工作项目和轮岗锻炼机会多寡
误区二：无法准确识别出真正的高潜力人才。
这个误区普遍表现为以下几个问题：
简单化评价：在某国企下属的某省公司里，在当年为响应集团总部人才开发的号召，定了一个"管理培训生100"的计划，拟从全省公司中选出100名青年人才进入到之前的人才池中，为未来企业的发展奠定人才基础。在选用评价工具的时候，该企业仅仅选用了无领导小组讨论和一项个性问卷来评估这些人才。这种测评方式虽然在一定程度上能够识别出人才特点，但更多的是会造成不适应这种开放式团队讨论的"专才"会因此流失掉。
标准不明确：在某国企做人才评估时，过分依赖第三方测评，而自己却面有明确的目标。但一个企业连自己想要什么样的人都无法勾勒出来，如何让咨询机构提供"有针对性"的选拔与评价呢?
同样，有很多企业在实施继任人才管理的时候，在选人入库之初就遇到了困难。各级管理者不愿意"放人""入库，因为入库后经常要参加各类人才发展的活动，会影响各级管理者的工作安排，毕竟选出来的都是好苗子和骨干。而这个时候如果有明确的入库标准，只要符合标准的人员均需要接受潜力评估，那么继任人才管理就成为了一种组织机制，而非个人行为了。
一个好的评估系统应该是建立在企业不同职位序列和职位层级上的多个"业绩——潜力"，企业应该做好人才管理中的基础数据工作，才能高效地应用好这个评估系统。
误区三：继任人才开发管理方案缺乏针对性。
"要有针对性地实施人才开发"在很多的企业中往往成了一句口号。我们常见的现象是这样的：
一个课堂打天下：在企业中，将继任人才开发理解为"上好一堂领导力课"的不在少数。很多企业的负责人、人力资源管理者也会把培训当作是关键时刻的救命稻草，往往不惜重金去聘请知名教授、专家来授课。实际上，不同的人才其短板和优势都是不同的，他们更需要的是针对性的开发。和一些继任人才沟通参加培训课后的感受，他们多数会觉得"有所得"，但"持续不了多久".
仅看关键时刻的表现：这个问题似乎在中国文化环境中更突出一些，自古就有"一白遮千丑"的说法。在继任人才开发管理过程中，很多领导者(或者是"导师"本身)迫于市场或业务的压力，把目光全部放在了最终业绩突出的人才上面，但对于那些肯花功夫在企业长远战略性、基础性工作方面的人才来说，其工作在当下是不太能看出明显成果的。
要想解决这个问题，企业应该从未来继任职位的核心价值和关键胜任力出发，搭建"胜任-开发"人才发展体系。
一个好的人才培养发展体系应该至少遵循两个基本要素：
1)多方法和多层次结构;
2)目标明确并有针对性。那么，企业有必要在实施继任计划(继任人才管理计划)之初，就将各管理层级、不同职位的胜任力体系建立起来，并设计一个基于胜任力体系的开发模块矩阵，让人才发展的工作"有据可循、有的放矢".
误区四：相关培训流于形式，参与人不能重视