我们在研究中发现了识别和管理新星人才的一些最佳实践。
明确检验备选人才在三方面的素质：能力、敬业度、志向。
在选拔培养对象时，更多地强调未来所需的能力(由企业增长计划来决定)，而不是根据其当前的业绩表现。
将高潜质员工视为企业增长的稀缺性资产，并从企业层面管理他们的数量和质量。
忘记老一套的职能或业务部门轮岗做法，把年轻领导安排到高强度的岗位上，并为他们制定明确的挑战性发展目标。
找出企业内部风险最大、最具挑战性的岗位，把新星人才直接安排到这些岗位上。
制定个人发展计划，把个人目标与企业的增长计划，而不是一般能力模型联系起来。
每年对优秀人才做出评估，看他们在能力、敬业度和志向方面是否有所进步。
给予明星员工显著的差异化薪酬和认可。
培训项目经理与高潜质员工之间定期进行开诚布公的交流，以了解明星员工的成长情况和满意度水平。
不是向成长中的新星人才泛泛地传达公司的战略，而是提供个性化的战略信息，强调他们的个人发展如何与公司的增长计划保持一致。