成功企业人才发展战略的四大要素
成功人才发展战略的四大要素：第一，最高领导者的亲自参与和全力支持;第二，完善的人力资源管理体系;第三，培训和发展系统必须同时做到两个满足;第四，工作实践是人才发展的最好课堂。
一、最高领导者的亲自参与和支持
最高领导层的支持和参与，对于人才发展本身可能只有象征性的意义，但却能籍此建立强有力的人才发展文化。 Jack Welch认为，必须把最好的人才放在你认为最重要的项目上。企业里任何一个计划要上升到战略的高度，必须有最高领导者的参与和支持。很多企业的人才战略由人力资源部门制定并负责实施，这是错误的。而业务战略则由企业的最高领导者和业务部门的领导者共同制定并实施的。
中国的企业家都有这样的体会：人在业务中的作用比欧美成熟市场还要大，人才战略其实是业务发展战略的一个主要部分。所以人才战略需要CEO和业务部门的领导者，协同人力资源部门一起制定并实施。其中，人力资源部门负责提供方法，框架和平台，更像是“润滑剂”和“助推器”。而确保战略成功的第一要素，则是企业的最高领导者和业务部门领导层的全情投入。
当然，CEO是第一推手，因为组织就是这么现实，如果CEO不重视，没有人会相信这是组织真正要做的事情，业务部门的主管当然不会加入。在所有人才发展战略做得好的企业中，CEO必定亲力亲为。调查显示，这些成功企业的CEO甚至会花三分之一到一半的时间在人才发展上。
另外，管理者的“言传”和“身教”是同等重要的。很多成功的企业奉行“Leaders develop leaders”。公司的管理者不仅要在重要场合反复强调人才发展的重要性，他们还亲自走上讲堂，参与培训。就像GE的领导力发展中心一样。百时美施贵宝的管理层每年也有一定的时间必须花在给员工培训中(一般1-2周)。一个成功的企业家都是好的传道者。
二、完善的人力资源管理体系是人才发展的基础
组织是什么?现代人力资源管理鼻祖Dave Ulrich认为组织是能帮助其实现使命的各种能力的一个有机集合体。人力资源体系中的各个子系统必须有机配合、协同作用，以提高组织所需要的各种能力。培训和发展计划、招聘系统、奖惩制度、绩效体系，企业文化等都是人力资源管理体系重要的子系统，只有当这些子系统都朝着相同的方向发挥作用时，人才发展战略才能有效，反之则不会成功。
如果你的企业想成为德国足球队那样的团队，你就不能招募巴西队的球员，哪怕是个人技术非常出众的“内马尔”。因为德国队强调团队协作精神，而巴西球员大部分是“独狼”;又比如企业上市一个新产品，如果他们的奖金制度依然考核的是销售总量，那没有人会把精力放在新产品上，有能力推广新产品的人也会停止努力，因为成熟产品总比新产品要好卖一点;再比如企业文化，很多企业在业务困难时期，往往会消减培训和发展项目。偶尔这么做也许没问题，但如果这种情况反复发生，员工就会得到一个明确的信号：企业对人才发展是不重视的。
人才和人才发展要有非常明确而相对稳定的标准，不能因某些高管的调动而改变。不能“一朝天子一朝臣”，“上朝人才”转眼间成了“本朝废物”。当然稳定是相对的，人才标准也要随着市场环境的改变而发展。
明确和完善的人力资源体系是一个整合的框架和系统，是朝着企业的共同目标协同作用的，是将战略分解到具体的、能够衡量的具体工作中。人才发展战略要取得成功，人力资源管理的其他部分必须与之相匹配，共同作用，方有成效。
培训经理们绝不能闭门造车，了解业务战略和整体人力资源体系比把培训项目做得精美要重要很多。
三、 培训和发展体系必须同时做到两个满足
企业的培训和发展体系必须同时做到两个满足： 1)能满足业务现在和未来的发展，2)能满足企业和员工的共同成功。
1)培训项目能满足业务现在和未来的发展，这是目的
培训经理们经常为提供什么样的培训而煞费苦心，每年最好有新意，不能太重复，但却不知道对业务究竟有什么帮助。一个好的方法就是from outside in,从业务的中长期发展来定我们的项目。企业5年、10年后往哪里走，那时企业的业务模式是什么，需要什么样的组织能力。在此基础上我们才能分析企业需要什么能力、需要什么样的人才。
培训经理要对业务有深入的了解，对未来业务的发展有清楚的认识。任何只能满足现在业务的需要，不能满足未来业务发展的需要的培训和发展项目，都可能会把企业带向“不归路”。
要制定满足现在和将来保证业务持续发展的培训项目，需要培训经理能和业务经理和老总仔细讨论，了解客户的需求，对企业未来5-10年的发展规划有明确的了解。也许，业务主管对此也没有明确的概念，但培训经理、人力资源总监应该帮助业务主管抽丝剥茧，发现他们的真实需求并找到合适解决方案。制定培训计划是企业发展战略计划的一部分，与业务战略密切相连。
2) 满足企业和员工的共同成功，这是基础
员工希望从工作中获取个人价值，并获得对工作的满意度，而企业则希望得到员工的承诺和贡献，以实现公司的价值和目标。但现实是所有企业都在追求经营上的最大成功，往往会忘记员工也在从企业中追求最大的满意度和成就感。当员工的成就感和满意度和他对企业的贡献度无法一致时，就需要设法将企业与个人之间的共同点最大化。
对中高层人才，我们在实施发展计划前，要明确什么因素会让他们更有成就感。需要注意的是，很多员工并不知道自己究竟需要什么，自我认知比较模糊，人力资源部门可以通过科学的测评方法，帮助员工找到他们真正的需求所在。
了解“员工的需要”有两层意义：第一，企业要根据企业和员工的共同需求，制定具体的计划来发展他们;第二，如果员工的需要和企业发展不吻合，无法得到满足，尽早发现是件好事，这样企业就不必因此浪费资源，对双方都有好处。
此外，人才发展战略不能只是企业高层等一些精英人才的发展计划——如果只关注了企业中5%到10%的人，对占到80%以上的员工不予考虑，形成的企业文化就是“精英文化”。这种“精英文化”和人才发展文化是矛盾的，对企业的绝大部分人来说也没有吸引力。
虽然企业最关键的人才通常约占总人数的20%，还有80%的人员即使流失也能在市场上找到。但如果企业必须不断更换这80%的员工，付出的不止是高昂的成本，也无法建立强凝聚力的企业文化。一般来说，企业的员工流失率如果超过30%就会严重影响生产效率，因为管理层必须把大部分时间花在招聘和培养新人上。当一个人考虑离职，他在职的最后三到六个月是没有生产效率的，而企业可能要花三个月时间去招聘新人(如果招聘团队给力的话)，然后再用三个月时间去培训新人，新团队建立就至少需要近一年时间。
四、“工作实践” - 课堂之外的大课堂，是人才发展更重要的战略举措
众所周知，课堂培训不能作为人才发展的主要手段，只能起到10%左右的作用。工作实践，包括轮岗、领导新项目、提供新岗位等等，才是人才发展更有效的方法，大概可以起到70%的作用。
很多企业都声称自己对此很重视，但很少有企业能有计划、有系统地坚持实施，这其实也是企业文化的问题。很多企业考虑到效率问题，认为用新手不如用熟手，但如果能形成必须把机会留给新人、为新人提供更多机会的文化氛围，轮岗培训、在职发展等计划实施起来就变得轻而易举了。我们也经常看到组织的上下之间和各部门之间不协调配合，“一头热”的情况也必然导致人才发展的失败。
课堂培训很重要，但工作实践更重要。能做到这一点，就看企业是否形成了人才发展的文化。人才发展的文化需有包容性，更需有前瞻性。所谓发展就是让个人在原来基础上不断提高，更加符合个人和企业想要达到的高度，这不仅仅是企业单方面的事情，也需要个人的意愿。把人才放到具有发展价值的岗位上是最好的人才发展方法，如果可以提供一些系统的培训机制，可能成功率会更高。
有很多企业担心巨额的培训投入后，会人才流失，为别人“做嫁衣裳”。但高流失率是中国人才市场不争的现实，如果企业没有形成人才发展的文化，流失率一定会更高。
这四大成功秘笈存在着内在的逻辑关系：“最高领导者的亲自参与和支持”是思想意识上的准备和企业文化的建立;“明确和完善的人力资源体系”是人才发展战略的基础;“培训和发展体系的两个满足”与“工作实践是课堂之外的大课堂”则是人才发展采用的体系和方法。
企业在制定和实施人才发展战略的时候，如果能够做到这四点，一定会收到意想不到的效果。