身为HR你是不是在工作中也有这样的困惑：
在有些企业，老板对人特别苛刻，有的主管不尊重人，对人非常刻薄，公司的审批流程很繁琐……
在一些民营企业，老板出尔反尔大道理一堆，他总是把人想的那么坏，很小的事情他都要亲自过问….
在有些美国公司，责、权、利非常清楚，授权充分，但有的主管或经理的权利太大，导致不公平现象产生，HR看在眼里，却无能为力…..
在有些以人为本的欧洲公司，为体现人性化管理，员工上下班不需要打卡的，可是很多员工爱钻公司制度的空子，经常迟到。HR曾经和老板沟通过，老板不以为然…..
类似的问题还有很多，客观上说不是HR挑剔，而是HR的职位和扮演的角色使其处于一个两难的境地——既要忠于企业或老板利益，又要考虑员工感受，保证人员的稳定和工作的满意度。但是，当我们思考这些问题的原因和解决方案的时候，我们必须首先是基于一个平台上，这个平台是什么?就是人性的假设。人是如何看待工作的呢?
道格拉斯·麦格雷戈认为：“有关人的性质和人的行为的假设对于决定管理人员的工作方式来讲是极为重要的。”
各种管理人员以他们对人的性质的假设为依据，并采取不同的方式组织、控制和激励。
基于这种思想，道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是消极的X理论，即人性本恶，另一种是基本上积极的Y理论，即人性本善。基于上面的这两种人性的假设才衍生出人力资源管理的模式不同。
人，性本恶的假设的典型的企业代表是日本企业、台资企业等。这些公司认为人是被动、懒惰的，需要严厉的措施才能推动人去工作。所以这类公司强调以下几点：1.下级对上级的绝对服从2.重视流程、制度。3.倾向于使用经济手段如罚款来做好人力资源管理;4.强调过程作为导向，尤其对细节的追求。比如有的企业，一个100元的费用报销都要到**去审批，两个月才能审批下来。
人，性本善的假设的代表是欧美企业，这些公司往往认为人天生是善的，他们喜欢工作;相信员工可以自主的做好自己的工作而不需要时刻监督。所以，这类公司更注重强调以下几点：1.强调结果导向2.强调授权。在什么样的位置有什么样的权利，上司不干涉;3.强调员工的主观能动性。如果员工犯了错误，不是首先要处罚你，而是问你是什么原因，并且会给机会给你改善;4.强调上级和下级的双向沟通，而不是强行的自上而下的单向沟通.……
这两种人力资源管理模式谁优谁劣?我想很难给出答案，因为在管理中，没有最好，只有合适。欧美企业中有众多的500强，而日本企业或者**企业也有很多的500强企业，所以，讨论谁更好是没有意义的，因为这两种管理的模式往往是基于对人性的基本假设不同引起的，所以在实际工作中采取的侧重点也是不同的，但两者也各有弊端。
前者往往过于注重授权和信任，强调结果导向，导致风险的控制失败，比如在2000年，一家著名的世界500强公司开除了一批高级经理，就是因为授权过度没有任何监控，导致这批高级经理腐败、吃回扣等;2007年某世界500强公司将中国境内的6名城市的处长送上了法庭，原因也是回扣和该死的腐败。
后者常常过于注重流程和处罚，导致流程复杂，降低了工作效率，往往引起员工的反感，而且因为过于强调下级的服从，上级往往不尊重下级，甚至出现严重的**力现象，前段时间有家公司出现员工被打死的现象，而且发生这类事件已经不是一次两次了，网络上口诛笔伐的也很多，这些现象确实值得我们深思!这家公司在东莞招人时，应聘者寥寥无几，也算应聘者对这种管理方式无声的抗议吧!
基于以上的分析，两种人力资源管理模式各有利弊，不过当前出现了良好的趋势是都在吸收彼此的长处。
欧美的企业在关注结果的同时也开始也很注重流程和细节，在强调授权的同时也开始注重内控，比如美国萨班斯法案的出台。
**、日本的企业也注重了授权和信任，从之前的单向沟通转向双向沟通，出台了很多的以人为本的措施;比如，前段时间富士康掌门人郭台铭亲自带队，反思过去的人才战略，发起“人才本土化”运动，说明富士康正在敞开胸襟，吸收更多的人才!
因此当我们探讨或从事某类或某家企业的人力资源管理的时候，