到2012年3月底，以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业国美电器集团(以下简称国美)已经拥有1711家门店、45家分公司、20万名员工(包括促销员、物流、售后等)，并覆盖567个城市和地区。经历25年发展，国美已经被视为行业内的标杆企业之一。那么，国美由弱到强或化险为夷最突出的能量到底何在?
3L平台：SOL与E- Learning
国美的培训项目非常多，但是所有培训都基于一个大平台，那就是“3L”组合培训模式 。
零售培训店模式起源于英国阿斯达百货。不过，阿斯达百货后来被沃尔玛收购，它所创造的培训模式则被沃尔玛国际部保留，之后又被引进沃尔玛(中国)，并进行了中国本地化改造。伴随着国美人才引进，沃尔玛的这套模式和思想也被引入到国美，被国美再次结合自身实际改造应用，并覆盖至少15万人。
零售培训店模式的最大特点便是理论和实践的结合，也即“前店后校”的组合方式。“前店”就是国美正常运营的商场，主要用于接待顾客经营;“后校”则意味着提供销售理论、商品知识、测试测验等内容的培训，由老师讲授。学员可能上午接受培训，下午就能进入到商场柜台服务顾客，或者进入操作系统、熟悉商品知识。这也是国美实战性培训原则的体现。
国美的优势之一，是由每一家门店点滴积累起来后形成整体优势的，因此，国美实施店长岗位负责制。每家门店的强弱很大程度上取决于店长，店长带团队，店长强则门店强，门店强则国美强，店长一定是最重要人群，也是零售培训模式必须首先覆盖的重点人群。
此外，国美每家门店会有1~3名副店长，他们也构成国美运营中非常重要的群体。但国美零售培训其次会重点关注的人群，不是副店长或主任，而是庞大的营业员群体，因为顾客体验对品牌影响力非常关键，营业员则是直接影响顾客体验的因素。
国美集团人力资源总监王晓红表示，对于成立一家SOL，国美有一套严格的标准，首先是培训师的挑选，国美SOL实行“一徒二师 ”制。其次，国美的SOL已经形成了完善的组织架构，除讲师和教练之外，还包含校长、副校长、教务主任，不同岗位任职资格也各有标准。再次，国美对于开设SOL的门店也设立了系列标准(如图1)。目前，国美在全国五个大区分别都有自己的SOL群，共计103家分布在全国各地，每一家都会覆盖一定门店数量，以实现培训本地化和就地解决问题。
E学院并不是一个陌生概念，自2009年在国美就已经运行了，3年时间成为了培训体系非常成熟和重要的学习的平台。在国美，使用在线培训系统可以实现20万人的培训、考试快速到达、标准化、一致性，有电脑、有网络就等同于有课堂、有老师。在国美，重量级的面授课程会在短期内快速转换成E化课程供全员学习。几乎只在两年左右的时间，就将原来培训的费用缩减一半(1.5亿元)，而整个E-Learning持续投资已达1000万元左右。
“四上四下”行动学习
经过3年多的体系搭建和平台建设，国美培训中心实际上已走完了体系孵化、初步成长阶段。“目前，我们正进入快速成长期，距离成熟期仅有一年之遥。”国美集团培训中心总监赵克欣曾对媒体说，“希望一年之后，我们可以称自己为名副其实的‘国美大学’，一个遍布全国80个城市、拥有200家分校、教学本地化率达80%、培训内容同步率达100%、超越传统校园集成意义的不一样的企业大学。”
也就是说，国美将这个目标设定在2012年。现在看来，国美在实现这个目标的道路上按部就班前行，虽然依然存在培训师资和能力提升等软实力的压力，以及新增培养骨干电商人才的挑战，但对国美而言，总体来讲均是时间问题。除前述两种模式之外，国美的培训实力更可以通过其行动学习来证实。