以下是关于一篇《人才战略四海皆准的法则》文章，内容丰富,由YJBYS网络整理编辑，供大家借鉴。
最新研究表明，人才管理不再有放之四海皆准的法则。而想要在经济复苏时期强化竞争力、最大限度提高员工业绩，企业就必须了解不同员工的不同需求，并做出积极回应。
诚然，在过去的一段时间里，标准化在劳动关系中占据着主导地位，因为它能帮助企业实现一些重要的目标——如一致性、效率和公平等。尤其是在过去十年间，大公司在完善其耗资巨大的企业系统、实现全球化的过程中，大多数都将标准化人才管理作为增强员工全球视野、确保整个公司运营一致性的重要手段。
然而，在多元化不断深化、复杂的知识性工作越来越难于标准化、合格员工短缺以及人才逐渐成为企业竞争力关键的年代，标准化的人力管理方式就显得落伍了;而且越到最后,它们对公司的危害也越大。
一方面，技术的进步使得为不同员工量身定制差异化的管理方案成为可能;另一方面，人们也期望、甚至要求能够像消费者一样获得差异化的工作体验。而对于将这一切都视为天经地义的“千禧人”(20世纪70年代末期到21世纪初出生的人)来说，情况尤其如此。在他们看来，企业劳动力形式正处于多元化的极致——不单就年龄、性别和种族而言是如此，而且还包括职业规划、文化习俗和价值观。就连高管团队的组成也受到了类似影响。在如今复杂的商业环境中，泛泛的人才管理标准已经很难令员工满意了，传统的粗放型管理方案和劳动合同将被丢进历史的垃圾箱。
绩效最大化
百思买、宝洁、谷歌、TheContainerStore和W.L.Gore&Associates等市场巨头正致力于打造个性化的人才管理方案，将每一名员工视为单独的劳动力来对待，力图使员工绩效最大化。
在这些企业看来，每个人的能力、工作方式、喜好及工作动力都会有所不同，所以，用同一方式来管理所有的员工绝不是上策。在经济开始复苏的背景下，他们有效提高了员工绩效和生产效率，确保了较高的工作积极性和较低的离职率，并且着手招募了不少高效员工(参见链接：《三家因人而异的企业》)。
最重要的是，在四种因人而异的定制化方案指导下，这些企业选择其中一到多种方案，实现了人力资源管理的组织化、协调化以及有效的组织控制。此外，企业在标准化管理方面所做出的努力依然在发挥作用，并且为公司实施定制化转型提供了有力的支持。
可控并且可管
通过对100多家企业的综合研究，我们确定了四种可行的定制化方案，帮助企业实现有序的差异化人才管理。这四种定制方案以允许灵活性、而不是鼓励一成不变为指导原则，正因为如此，这些方案兼具了可控制性和可管理性。
1.劳动力细分。正如几十年来销售商一直很熟练地将消费者进行分类一样——把我们分成郊区主妇、注重衣着的青少年、极客等诸如此类——企业也可以按照同样的思路对员工进行分类。
企业可以参照员工对公司的价值、工作角色或劳动力、年龄或性别等相关信息来分类。商业情报和分析法的发展提高了公司划分劳动力的能力：如今，企业可以创造性地根据员工的学习方式、价值观、性格、健康状况、移动性、行为方式甚至是人脉或交流方式等不同因来区分员工。
例如，埃森哲就将员工的综合幸福指数(比如休假时间，项目工作长度等)作为细分员工的一个指标，并以此来确定在职人员中哪些存在离职倾向或者面临过大压力等。在我们的调查中，一家高科技公司以一项人类学调查为基础，将全部员工划分为八个不同类型(划分标准是员工之间的互相依赖程度以及员工的移动性)，然后根据每个群体的特定行为特征设计了相应的工作环境。
潜在劳动力也可以被划分。今天，很多公司都开始在全球范围内寻找有才干的员工：他们用考试成绩、经历、排名以及其他用户的评价(参照Amazon.com、Facebook的方式)等预设条件来筛选电子简历，从中找到高度符合某些特定任务要求的人才。
同时，由于管理层对每个细分群体都制定了具体的执行标准，所以整个过程不会存在脱离控制的风险。
2.提供模板化的选择。为了向客户提供个性化电脑配置，戴尔公司设计了一种混合/搭配菜单以供客户选择。同样地，企业也可以为员工提供可选菜单，帮助员工定制个性化的工作方案。
例如，CapitalOne和微软的员工就可以从有多个混合/搭配的工作环境菜单中，根据自己的需要和任务的变化来选择工作环境。
一些公司将标准化工作描述分成一个个任务，让员工可以根据各自的兴趣和技能来重新设定工作描述。在洛杉矶Skyline建筑公司，员工可以(在一定程度上)选择薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。
通过将员工的选择限定为确定的标准化菜单，其过程就变得可管理、可实现、可控制了。
3.制定宽泛、简要的规则。企业可以制定相对宽泛和简要的管理标准，使员工和管理人员可以从多个角度来对它们进行解读。
如同电视真人秀“急速前进”(TheAmazingRace)中的选手一样——他们可以选择不同的路线来到达同一目的地——企业也可以设定一个简单的目标，让员工和管理人员根据自己的能力、喜好和需求选择不同的路线。在此过程中，企业依然保有控制权，因为有规则就有清晰的界限;只要员工没有越界，他们就能采取最适合自己的方式。而具体的界限则可以根据战略、价值、时间、预算、目标或组织范畴等来确定。
宽泛、简要的规则究竟是如何发挥作用的呢?来看看特拉华州W.L.Gore公司的例子。这家生产Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以组织范畴为界限，员工可以决定自己在具体项目中的角色和任务，在宽泛的职能范围内确定工作内容。
时间也可用作约束性界限。在谷歌，工程师只需将工作时间的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具价值潜力的项目上。
百思买则将成绩作为标准。以莫伊拉·哈代克——百思买“极客团队”(GeekSquad)成员之一为例，在发现客户喜欢其个性化工作方式后，哈代克开始致力于招揽更多对技术事业(包括极客团队工作)感兴趣的女性。由于百思买对哈代克的职责定义相当宽泛：为提供卓越的客户服务，所以她可以采取开设技术夏令营的方式——向年轻一代(尤其是年轻的女性)提供技术方面的亲身经历——来完成自己的业务。
百思买与盖洛普联手开展的一项调查分析表明，让员工充分发挥自身能力，可以大幅提升员工的积极性。这对百思买的经营绩效有巨大的影响，因为积极性每增长0.1分(以5为满分)，每个店面每年可以增加约10万美元的额外利润。
编辑：应届毕业生人力资源网