我国企业的有益实践

　我国企业的有益实践

　　我国企业在人才培养方面也进行了很多有益实践。例如华为公司，作为我国最大的民营企业之一，保持了20多年的健康成长，产品技术含量不断增加，而且在国际化的道路上一路前行。华为所在的是讲究速度经济的通信设备行业，动作慢一点就会被淘汰，这就需要公司始终有顶尖人才。为此，华为借鉴日本企业的“教父制”，引进管理的传帮带机制，帮助员工提升技能与境界，这种方式在华为称为“导师制”。在华为的定期述职工作中，如何尽力帮助员工、培养员工是一项必须的内容，如果帮助的员工没有得到提拔，那么上级就很难获得提拔，这在激励机制上做出了制度规定。再如，对于退休专家，一般企业不是彻底忽视他们的经验能力，就是继续聘任他们做具体工作，而一家航空精密仪器制造企业，返聘老专家组成专家委员会，完成一些关乎企业发展层面的研究工作，更高层次地利用了这些老专家的经验和技术。

　　整体来看，我国企业尽管初步认识到了人才培养的重要性，也做出了一些探索，但多数企业在人才培养方面投入的精力很少或者方法单一，没有形成完美的人才梯队。在必须提高自主创新能力才能生存发展的情况下，企业已经没有选择，必须建立成体系的人才培养机制，建立在工作中培养人才的思路，这是建立学习型组织的真正核心问题。这一模式一旦形成，企业就会持续不断地产生人才，人才匮乏的局面能够大幅缓解。同时，企业在实践中需要注意两点：

　　一是国内企业学习西方企业的做法，千万不要被表面现象所吸引，更不要认为一个体系的建立可以是短期行为，必须在关键步骤上步步积累，才能形成复杂精深的系统。例如，国内一家大型国有企业，曾经被康菲公司的知识管理平台所吸引，认为只要快速建立这样一套信息系统，就可以达到支持工作和培养人才的目的，结果投资近千万元的信息系统难以良好运转，短期内拼凑起来的数据库只是一些知识的堆积，根本不具备辅助解决问题的功能。

　　二是要认识到，建立人才培养机制并非一件孤立的事情，不但要建立新功能，还要为建立新功能扫清障碍，很多不利的制度方法也同时需要调整。乱用管理工具，也是造成人才培养难以实施的一个原因。例如近年兴起的一些所谓考核工具，用一堆事先设计好的指标衡量一个员工的绩效，并根据绩效考核的结果进行奖惩，即使专业人士也不得不把精力放在应对考核指标上，一旦考核指标不合理或者跟不上变化的形势，就会造成应该做的工作无人问津却专注于完成考核指标的表面文章上。僵化的考核还加剧了组织成员内部的竞争，有能力的员工为了保持自身的存在价值，往往不愿传递宝贵的经验和知识，这实际上等于阻隔了知识经验传递的积极性，也极大阻碍了企业的发展。