应对人才——甄选高潜质人才
特约作者：BrianDavis万凯威陈青
（得人心者得天下！对人才的争夺是永不停止的战争！）
当人才争夺战没有丝毫缓解的迹象时，企业也许需要一种全新的人才管理方法来应对。
一家外资物流公司，自2002年起在中国的年增长率维持在25%左右。然而，在员工流失率为每年12%的情况下，公司还要面对满足熟练员工和本地管理人才的需求，以及工资平均年增长率为8.7%、成本每年增长25%、本土对手对人才竞争的增加，直接导致其利润率不断下降，在中国的业务前景令人担忧。一家中国本土的银行，同时面临未来更激烈的竞争和新的机遇。但是，它意识到，面对这样的前景，公司并不清楚自己拥有和需要什么样的人才来保持竞争力。这家银行近期与一家外资银行合作，目的根本不是为了获得资本，而是为了向与其合作的外资银行学习管理经验，例如人才管理经验，因为他们受到了如何衡量管理人员的潜力这个问题而困扰。在今天这种不断变化的市场大背景下，这个问题尤其明显。
类似的事件举不胜举。在中国这个高成长市场中，人才的供求问题成为企业最大的限制之一，企业需要更为有效的人才管理战略。麦肯锡和其他管理专业机构都指出，中国如果要继续保持两位数的增长，很大程度上取决于它是否能够解决日益彰显的人才危机。
人才之战在未来十年内会愈演愈烈。正如Personnel Decisions International（PDI）高层已经指出的那样，人才不仅仅是一项有价值的企业资产，他们已经迅速成为企业竞争优势的关键因素之一。
甄选高潜质员工
要培养出企业下一代拥有高潜质的管理人员，需要在传统的组织思维上作出重大的转变。这不仅要绘制出“人才地图”，以评估现在与未来的技能需求，而且要进行员工调研，还需要一种系统的方法，将人力资源战略与商业战略结合起来。
一切都是从了解组织的持续性竞争优势开始：什么是企业与竞争对手之间的差异？当一个企业对什么是战略性的竞争优势以及怎样区分自己与竞争对手有了清晰的蓝图，它就能规划并扩大这些优势。其中的要素之一，便是需要有人才战略，把优秀的人才放入可创造战略性优势的关键人才库。
例如，对于连锁公司，如果通过连锁店的数量来保持竞争优势，就意味要决定需要什么样的关键人才。美国一家公司发现，店经理是至关重要的人才，因为一家连锁店成功与否，很大程度上取决于店经理的管理能力。事实上，通过长时间对各个连锁店的，公司的人力资源部发现，一个出色的店经理与一个业绩较差的店经理，所创造的年利润额平均相差700万元人民币。即便是将一个业绩普通的店经理与一个出色的店经理相比，所创造的年利润额也有300万元人民币的差距。当把这一差距乘以连锁店的数量（1,500家连锁店）时，这个数额所代表的潜在股东价值的增加（或减少）量，足以让董事会要求管理层和人力资源部力于识别高潜力人才，以培养出色的店经理。
什么因素培育出未来的成功者?