虽然培养人才的重要性尽人皆知，虽然企业在人才管理系统和流程上也下了血本，但是人才短缺的企业还是多得让人咋舌。这些企业找不到合适的人担任关键职务，因此无法充分挖掘增长的潜力。我们多次目睹一些公司因找不到合适的人来负责增长战略的实施，只好忍痛舍弃规模高达数亿美元的新业务。
相比之下，有些公司却是信心百倍地迎接未来。这是因为它们不仅实行了人才管理，而且建成了我们所说的“人才工厂”（talentfactory）。换句话说，它们把人才管理的机制（functionality）和活力（vitality）紧密结合在了一起。这使得它们能够培养和留住关键员工，并把他们委派到合适的岗位上去，以满足不断变化的业务需要。
机制指的是人才管理的流程、工具和系统。它是高效执行的关键。有了它，企业就能很轻松地把具备合适技能的合适人才在合适的时间安排到合适的地点。好的流程、工具和系统，必须能与公司的目标挂起钩来，特别是要能帮助CEO解决他们最关心的问题——推动业绩增长并营造积极的文化。
比如，汇丰银行在奉行收购战略多年以后，在2002年转变为关注内生性增长。转变增长模式后，汇丰的目标是在不同地域强化当地的资源，更好地服务于全球化程度日益增加的客户。
为了在保持全球统一标准的同时培养本土人才，汇丰统一设计了人力资源管理方法和政策，但同时又保留了一定的灵活性，以便适应各地的具体情况。汇丰的员工都知道，自己要想进入最高管理层，必须至少得在两种差别很大的文化环境中工作过。另外，汇丰还通过激励体系来推动国际化团队协作，并设法在更加个人化的基础上建立关系。