“求贤”是企业的共同诉求，尤其是当企业的规范化管理体系建立后，由于“老班底”人员能力跟不上而制约企业发展的情况时常发生，而此时的企业，因规模及知名度还没有达到使人才慕名而来的“层次”，因此，“人才断层”便成为潮汕民营企业发展中最具危险性的“致命伤”。
案例
上世纪80年代初，汕头顶呱呱内衣服饰实业公司的张老板，是当地“走合同”(即推销员)大军中的一员，除了台湾，他几乎踏遍国内所有省份。张老板时常为创业初期的一段经历唏嘘不已：为了销出一批能赚到几百元的毛衣，在一个寒冬的早上，他去到内蒙古的一个小镇，因为冻得受不了，不得不把脚插进牛粪里取暖。创业的艰辛，练就了张老板不同一般老板的超前意识，主要体现在：当他的企业发展到一定规模且出现瓶颈时，即通过朋友的介绍与笔者面谈，邀请笔者带汕头鸿雁达企业管理咨询公司专家团，为其企业进行内部管理辅导。
当笔者带队进入汕头顶呱呱内衣服饰实业公司时，发现它也犯了大多数潮汕民营企业管理中的“通病”，其大致表现为：
机构设置不合理，职责范围不清晰，管理制度不健全，业务流程不固化，管理人才不配套，执行力度不到位。
其造成的后果是：部门之间脱节，造成互相推诿、内耗，每个部门的人都感到累得要死，每个人都有一大堆理由，一大堆冤屈、怨气。而老板本人，则事无巨细，事必躬亲，既要推销产品，又要开发新品；既要管采购业务，同时人事、生产、财务都要兼顾，给人的感觉是“胡子眉毛一把抓”，“内行外行一起管”，但管理效果并不理想，其企业现场管理混乱，交货期不准，质量问题频频发生，整个管理层变成“救火队员”、“抗洪战士”，到处救急。
针对汕头顶呱呱内衣服饰实业公司原有管理模式所存在的问题，我们专家团决定在企业多年奋斗积累的基础上，对其进行整改，以提升管理水平。经过我们管理咨询公司两年来系统、专业的实战辅导，在“顶呱呱”公司全体员工共同努力下，企业管理取得了很好的实效：
一、由不清楚什么叫组织架构，到根据企业规模及产品工艺工序的特点来考虑后续发展的需要，设置了较科学的汕头顶呱呱内衣服饰实业公司的组织架构，并明确规定各相关部门和相关人员岗位职责范围，实现了——
1、让部门和个人知道：自己应该做什么。
2、让部门和个人知道：“这件事”应该找谁。
3、让部门和个人知道：“谁”应该对“这件事”负责。
初步达到的目的是：分级负责、责任到人，各个职能部门都能发挥各自的作用，不用大事小事都找老板。让老板清晰企业发展的定位，知道哪件事该管，哪件事不该管，真正做到履行统筹公司经营决策、产品开发、拓展市场等主要工作职责的目的，从本质上改变“无事时大家都无事，有事时找不到事主”、部门之间脱节、推、扯皮、职责不清和 “头痛医头、脚痛医脚”的混乱状况。
二、由出现什么问题就出台救急制度，到制定一套较完整的、适合“顶呱呱”公司厂情且行之有效的业务流程及容易操作、重数据的作业表单，实现了——
1、让部门和个人知道：自己应该做什么的时候就要去做。
2、让部门和个人知道：自己应该找谁的时候就要去找。
3、让部门和个人知道：“谁”应该对“这件事”负责的时候，“这个谁”就要负责。
三、出台了大部分岗位标准工资加绩效工资的激励机制，有效地解决了“出勤不出工，出工不出力”的问题。
四、在汕头顶呱呱内衣服饰实业公司原有的基础上，帮助企业逐步完善及建立了人事行政(人力资源)、财务、开发、采购、生产、物流、品管等系统，从纯家庭管理模式逐步向规范化管理模式转换。
健全、完善管理后，其实效主要体现在：交货期有保证，质量上能控制废品、次品不出厂，供应商的付款期，基本能落实在每个月的第二个星期六和第四个星期六。
于是，汕头顶呱呱内衣服饰实业公司在这一年实现了有史以来最辉煌的成绩：
1、销售订单接单金额比上一年度增加了近一倍，说明交货期的保证和质量的提高起到了至关重要的作用；
2、产值比上一年度翻了一番，而利润率也从上一年度5.3%上升到14.89%，说明了成品率上升幅度是很大的；
3、通过评估后，较优质的供应商从来料质量和来料到货期都有了相对稳定的保证。当然，这与对供应商的定期付款有很大关系，因为公司具有挑选供应商的能力，从而也就为评估供应商提供了前提条件。
4、上一年度资金的周转次数为6.5次，周转天数为68.3天，而这一年资金的周转次数为14.37次，周转天数为31.2天，说明了应收帐款及不良库存的大幅度减少。其实，该公司能固定在每个月的第二个星期六和第四个星期六落实供应商的付款，就说明其现金流的充足。
分析
管理上等级，汕头顶呱呱内衣服饰实业公司在次年开年，就购进了1000多万元的设备，期望新的一年产值再增加50%。但，随之出现的实质性问题——人才断层就凸现出来了。因为，随着设备增加，缝纫生产小组增加，订单增加，各相关部门人员也增加，在管理上，对现有管理人员的要求也必然同步增加。于是，原有管理人员的能力跟不上去了。原因是：
在潮汕地区的服装企业里，许多中层管理人员如指导工、车间主任、厂长等，往往都是十几年、甚至是二十几年的老车工，他们对产品工序工艺掌握得炉火纯青，游刃有余，他们对产品工艺可能出现问题的预见性超强，对产品工艺出现问题时的补救措施也很得力。因此，当他们从基层一步一步提拔上来后，在管理上时常采取经验型、随意性的做法。他们在解决问题的过程中，更多的是充当“救火队员”和“抗洪战士”的救急角色。这样一批人是大多数潮汕民营企业现阶段必不可少的组成部分，因为他们跟企业久了，有忠诚度，因为他们技术好，可以顶很多事。但是，这些人的整体文化水平不高，在管理意识方面很薄弱，守旧意识比较顽固，所以，在提升这些人的管理水平、改变这些人的观念方面，需要花费相当长的时间以及精力，而且效果不明显，因为，他们都无法理解什么叫规范化管理。这个问题，在汕头顶呱呱内衣服饰实业公司里同样存在。虽然，现有的管理人员经过我们专家老师两年的辅导，其原来的随意性、经验型管理模式已逐步向规范化管理模式改进，但，随着生产规模的扩大，企业更需要有计划性的管理型人才，于是，他们在管理上就显得捉襟见肘了。我们来举一个生产计划制定及落实的例子。