领导对企业文化的影响

发布时间:2017-08-24 编辑:晓玲

  引导语:作为一个领导者,自己的行为好恶会成为员工行动的指南,领导者的价值选择是员工行为的风向标。

  领导对企业文化的影响

  企业文化具有鲜明的个性和差异性。不同的企业具有不同的成长经历和企业文化,而这往往是由企业经营者的文化素质、性格特征以及处理事情的能力等决定的。西方学者罗伯特·布莱克(Robert Blake)与简·穆顿(Jane S. Mouton)在《新管理风格》中就提到:“现实中企业领导人的风格对企业的经营风格具有决定作用”。这就是在中国企业中普遍存在的“领导者”文化现象。

  在中国,由于其独有的历史原因和文化背景,人们往往将领导者的重要性看得很高,认为领导者指引组织方向,决策组织战略,执行战略决策,主导企业文化,其个人魅力直接决定企业的氛围。总而言之,领导者是企业生存发展的核心。此观点显然偏激,过分依赖领导者的作用,忽略企业自身发展以及能力的建设,必然带来不良的后果。但这对于有着“领导者为大”思想的中国企业来说有其存在的意义,例如海尔的成功常常被定义为企业文化的成功,而海尔的企业文化就是张瑞敏文化。对于一个民族来说,这种观点的改变并(/hr/)不是一朝一夕的事情,因此中国企业的文化建设还将经历一段“领导者”文化为先的时期。

  有人说:企业文化就是企业领袖个人的文化;

  有人说:你到一个企业去,看看人力资源总监,就会知道这个企业的文化;

  有人说:你看看员工的衣着、动作、语言、办公桌,就可以知道这个企业的文化;

  这些说法哪个是对的呢?其实,这些说法都有道理,只是从不同的方面来讲的。第一个人所说的是影响企业文化形成的最根本要素;第二个人指出的是企业文化在企业高管身上的直接反映;第三个人讲的是企业文化在普通员工日常行为模式上的体现。

  一个企业,它的文化只有一个,不是天生就有的,也不是外部强加给它的,而是它的领导者在自觉不自觉的过程中所倡导出来的,它的内容就是为企业群体自动遵守的观念意识和行为模式。

  有人可能会说,一个企业领导的观念怎么会形成企业文化呢?要知道人的思想非常不同的,每个人都有不同的想法,领导倡导的东西,很多人也不会去遵守。这样说当然没错,但是有一个前提是,人是利益的动物,他们有追逐利益的本能,利益会让他们学会如何选择自己的行为模式。

  领导者的行为模式会对企业的文化产生直接的影响。有这样一个总经理,他曾经这样要求,经理以上主管每月只开一次例会,会上只允许讲本月完成的重大事项及下个月计划完成的重大事项。将近十几位高级主管,要在一个半小时内把会开完,每个人的时间最多五分钟。会议上只能讲这些东西,部门间协调的事情一律自行沟通解决。这样一个简单的举措,却有意想不到的良好效果,对形成沟通文化产生了很大的促进作用。

  为什么会有好的效果呢?还得从人追求利益的本能分析。如果开这个大会的时候,允许讨论需要部门间协调的事务,肯定会有部门间不同的利益而出现矛盾冲突,总经理及其他主管都在旁边,这时候的协调与沟通就演变成有裁判的比赛,因为显出弱态的一方会被大家看轻或在总经理心里产生不好的影响,因此,沟通的双方必然会想尽一切办法要表现出自己是正确的,并且会拿出能攻击对方弱点的论据来,被攻击的一方就会拼命反击,造成敌意上升,失去主动的一方会怀恨在心,伺机进行报复。人的内心一旦隔膜形成,就很难消除,矛盾会愈演愈烈。

  而双边协调的形式却避免了上述的情况,其他人都不在场,不会形成评判压力,没有功利思想做怪,这个时候的讨论会变得很理性,双方就很容易达成妥协。即使争论得很激烈,也不会伤感情,因为这个争论不会对他们的形象和利益产生损害。

  这位总经理的做法,对部门间的沟通协调起到了很大的促进作用,各部门主管的沟通非常顺畅,工作关系也很和谐,团队的工作绩效非常优秀。总经理每天做得很轻松,各部门都不会拿烦心的事去找他,早早就可以下班,还可以轻松去度假,因为他们已经协调沟通好了,已经解决好了。

  另有一位总经理,很喜欢开会,并且开会时没有什么主题,而是让各部门的主管随便说,如果谁没有说什么,会被视作不动脑观察事物,不关心公司发展。于是,每次开会都是开得没完没了,时间拖得很长,效率很低。各个主管没什么可说的,就只说自己部门的做得好的方面,说别的部门的存在的问题,然后被说的部门就开始进行解释、反击,总经理进行评论,然后再有人进行解释,如此纠缠不休。

  最后形成的文化是,大家平时相互之间不进行沟通,有意见也不提,看见问题就记着,只等着开会的时候作为武器去攻击他人。工作气氛变得很沉重,大家都不喜欢沟通,就喜欢打小报告。部门主管之间互相提防着,工作中遇到的问题不及时去解决,等开会的时候让总经理出面来协调。这样做的结果是,总经理做着也很不舒服,加班加点,做不完事情,员工还总是抱怨。后来这个总经理自己也做不下去了,被董事会扫地出门。

  作为一个领导者,自己的好恶会成为员工行动的指南,领导者的价值选择是员工行为的风向标。员工是打工者,他到公司里面做事首先是为了自己的利益而来,他们会评估自己的行为是否有利于保障利益和争取更大的利益,会随时调整自己的行为模式来迎合上司的好恶。有的企业领导喜欢听小报告,于是公司里面就会形成打小报告的习惯;领导不喜欢听难听的实话,于是大家都开始学会说好听的假话;上司做事拖拉,下属们效率也不会高;上司做事不诚信,也别指望下属们很诚实;领导不把客户当回事,下属们也不可能把客户当回事;领导使用有重大价值观问题的员工,就等于向其他员工表明自己对这种价值选择的黙许,就会鼓励别的员工采取同样的选择。

  还有一种情况,领导者自己的职业发展经历,会影响自己价值判断和行为模式,从而影响到企业的文化。营销出身的企业总经理很自然地会把销营部门摆在最重要位置上,财务出身的总经理会特别重视财务,他们都会不自觉地在各种资源上对自己认可的这些部门进行倾斜。因为人们都倾向于认为自己做的事情才是最重要的事情,所以对自己没有做过的事情有一种不自觉的轻视行为。而以前的行为模式也同样影响企业的文化,营销出身的总经理,思维跳跃,做事容易变化,就会使企业内部经常处于变化之中,这些变化如果使用在市场上会很好,但是如果运用于公司整体的管理上,就会形成一种变动和混乱的文化,造成很多的资源浪费,会造成一定程度的工作混乱,因为公司日常管理上面适合保持一定的稳定性和条理性。而财务出身的总经理,工作作风上会相对强调规则和纪律,条理清楚,稳定务实。但是针对外部的变化和变通方面,会显示出一定的排斥。这会使公司的文化显示出稳定有余,变通不足的特点。

  领导者的性格也会影响企业的文化。雷厉风行的外向型领导者,他在择人的时候也会比较喜欢和他相似性格的人,这样的人和他的节奏比较一致。而他的这种性格特点,会影响他下面的团队,团队的成员也会改变自己的性格特点,向老板的特点靠拢,这会形成快节奏的文化。而比较内向一点儿的领导,会倾向于使用比较安稳一点儿的下属,太有挑战精神的下属可能不太受欢迎。他这种特点也会使自己的团队更加追求稳定、含蓄,形成平稳有序的文化。咄咄逼人的领导者会培养出强势文化,而彬彬有礼的领导者,则容易带出专业细致的团队。

  碰到有些职场人士讲某个企业,会说这个企业没有文化之类的言语,其实任何企业都有文化,只是文化有好有坏而已。有些朋友说某个企业没有文化,其实他想说的是这个企业的文化很不好,不能有利于企业的蓬勃发展。

  企业文化的好坏不是总经办或是人力资源部几个人搞出来的,实际上是企业领导者自己培养起来的。从企业文化的好坏,直接可以看出领导者自身的人品、修养、行事风格、个人历练等方面的沉淀。所以,企业文化没有做好,千万别怪那几个部门的工作没做好,首先要反省的应该是企业的领导者本人。如果下面有问题,肯定是上面出了问题。如果下面做得都很好,说明这个领导者做得很好。上下两方面一定是相辅相乘的关系,不可能上下的表现相背离。

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