聪明的家族企业会建立一支将延续性与新想法相平衡的领导团队。这种做法可以通过为高级管理队伍的构成制定准则的方式来实现——比如，在企业高层的人员组成中实现家族成员、长期员工和企业外新进领导的比例平衡。以下是小编为大家整理的人力资源相关文章，希望能帮到大家，更多内容请浏览(yjbys.com/hr)。
家族企业治理的顶尖学者John L. Ward曾经说过：“当CEO是你姐姐的时候，你就会需要一部完全不同的剧本了。”如果家族企业的执行委员会成员打小就对彼此知根知底，那么这时诸如内部矛盾、标准不一、阵线不齐，以及其它种种缺陷便会被放大。
那些顶尖的家族企业同样也受惠于某些特有的优势。“企业为家族所有是一笔巨大的优势资源，” John L. Ward如此评价道，他本人是家族企业管理的实践指导教授，同时也是美国西北大学凯洛格商学院(Kellogg School)家族企业研究中心的联合负责人。
这些优势的最核心部分就在于能够形成一种价值观驱动的文化——由于家族企业成员不仅共享一份遗产，而且共有一种历史感、企业愿景和宗旨，因而这种文化的形成也就更加自然。
创造一种制胜文化是一个积极主动的过程，在所有的组织机构中都是如此。但是就家族企业而言，它们又该如何去利用其与生俱来的文化优势呢?
所有企业都具有竞争和发展的基本需求。但那些表现最佳的家族企业的竞争和发展方式却有些许差异。不同于那些利润驱动的竞争对手们，家族企业是将成功的家族生意世代延续作为动力的。Ward认为“由于他们有着更长久的投资回报期，也就能够多一点耐心并且承担更多的预期风险——他们还能够对这些风险提供保护”。
上述这种情况使家族企业得以制定出那些需要更多时间才能有所收效的决策。例如玛氏(Mars)这个糖果制造业的家族企业，就是一个经典案例。
玛氏曾作出将旗下的士力架能量棒(Snickers)重新定位为成人零食的决定，而在该决策收获回报之前玛氏已对其投资多年。“士力架现在是最畅销的糖棒，”Ward认为，“玛氏愿意花费许多成本和时间去宣传推广。而绝大多数的非家族性企业则不会在他们预见回报前去做一个长达3到5年的投资。”
长远的目光同样可以用来界定一个企业独有的定位。家族企业的属性使霍夫曼-罗氏(F. Hoffman-La Roche)制药公司得以将首要目标聚焦在高端的药品研发项目上，而不是照搬大多数竞争对手的投资期、方案和产品。
但也需要注意，放长线很容易就成为一种效率低下、缺乏纪律、表现不佳的企业文化的借口。家族企业切勿陷入这一圈套。这种时候，一个独立的董事会能够起到现状核实的作用，从而为家族企业所有者和领导层提供一个客观的视角。
“在那些提倡长远目光的人与那些呼吁短期收效的人之间存在着一种良性的张力，”这是Ward的结论。
父母、子女、兄弟姐妹乃至表亲，所有这些可能主持家族企业的人之间都往往有着十分密切的关系。这些纽带定义并滋养了一种文化，而在企业发展初期，这一文化或许难以与家族的个人生活方面区分开来。
然而随着家族业务的发展壮大，企业不可避免地需要聘请一些家族以外的人才。由于家族企业的独特文化可能难以被新进员工所理解，因而成功的家族企业必须特别关注他们引进的人才——以及那些员工适应企业文化的方式。
聪明的家族企业会建立一支将延续性与新想法相平衡的领导团队。这种做法可以通过为高级管理队伍的构成制定准则的方式来实现——比如，在企业高层的人员组成中实现家族成员、长期员工和企业外新进领导的比例平衡。
在一家成长型企业里，可以通过拆分工作职能的方式为新进员工创造空间。倘若一家公司已经有了一位长期负责销售和市场的主管，那么或许就可以招募一个新员工来接管市场方面的职能，又或者一位负责运营的主管可以引进一个质量控制的专业人士。
“总有办法能让你为那些实际上并不多余的人找到合适的岗位，”Ward说道。“这种方式为蓬勃发展的企业组织集结了一批人才，却又不至于让他们把先前一代的管理层挡在门外。”
除了掌握正确的职业技能之外，未来的员工们还必须具备正确的心态。首先，为了恰如其分地应对家族企业强烈的继承感，新进的员工必须更加重视长远利益而不是短期收益。假如未来的员工们对公司的任务使命怀揣理想主义，那就更有裨益了。尽管这种情况可能也适用于其它类型的企业，但当你的同事是你所在公司某位德高望重的创始人的后代时，这种理想主义就变得尤为重要了。
幸运的是，根据Ward的观点，虽然为普通岗位和董事会甄别、吸引、挑选新人常常困难重重，但是要留住员工就没那么难了。从他们进公司的那一刻起，他们就注定会留下。
对于一个家族企业而言，最大的障碍可能恰好就源于其成功。