培训工作定位于固本强基是应有之义。但是，老板却要培训学了能用、用了能好，能直接解决问题，这不是“大跃进”吗?以下是小编为大家推荐的培训该怎么做相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。
某种程度上说，员工的能力决定了他们活动的边界。员工的专业化分工是传统组织中“按岗位行动”的逻辑基础，但是，如果我们拥有那种无所不能的“超级员工”，岗位反而成为了束缚。此时，企业就能够像特种部队一样临时集结去解决各种问题，真正形成无边界协作的“云组织”。这在以前根本无法想象，但在当前，这一切却已经开始发生了。
学习地图
在传统的组织中，组织模式相对固化，分解到最小的“细胞”——岗位都有固定的职责。如何选择最适合的人?学者和实践者们经过了漫长的摸索，由麦克莱兰(McClelland)找到了素质测评(Competence Testing)这一有效工具，并由后继者发扬光大。素质测评的理念是，某类岗位族(以职级和专业两个维度进行划分)上的高绩效员工会反映出某些相同的行为特征，决定这些特征的就是素质。
在此之后，基于素质的人力资源管理理念逐渐兴起。除了运用素质测评进行人才选拔外，运用素质模型开发学习地图(learning maps)也成为了潮流。这种模式基于不同岗位族的素质模型开发出不同课程包，明确了员工在组织中每一个位置上的学习任务，既包括学习内容，也包括学习途径(课堂授课、轮岗交流、行为训练、行动学习等)。
这显然是培训工作的福音。员工的有了明确的学习方向，并且被赋予了学习的自主权，不仅被激发出学习热情，也在最大程度上节约了管理成本。相当于，企业给你一张地图，告诉你学习的路径，怎么走，走快走慢，是你自己的事情。培训经理们终于可以摆脱对项目周而复始、亲力亲为的厄运，不用纠结于调查需求、设计课程、监督课堂秩序、考核培训效果、甚至做ppt亲自授课。在此基础上，HR摇身一变成为学习规划师，仅仅需要合并相同的需求，进行整体的培训课程规划，并通过自产或外购提供相应课程，把学习地图“填满”。这样的模式显然更能够确保培训资源的高效使用。
严格意义上说，学习地图的实施效果基于几个条件：其一，员工的角色必须相对固定，如果角色变化频繁，学习的速度总是会跟不上角色的需求。其二，员工的角色转化必须基于一定的路径，如果职业发展完全没有规律可言，前一个阶段的学习成果就无法成为后一个阶段的基础，重新学习的成本就会过大。其三，素质对于绩效的作用要足够明显，否则，基于素质规划的课程就不能够让员工获得最有力的绩效武器。
这些条件，在传统组织中都是存在的。学习地图也几乎把传统组织的人才培养模式推到极致，其在很长一段时间里也成为了HR们口中的热词。
超级后台
但现在，对于学习地图的崇拜正在发生变化。一边是HR吹毛求疵地对于课程设计和效果评估喋喋不休，甚至煞费苦心地算出培训的ROI;另一边却是老板们根本不在意这些“花活”，只是抱怨员工跟不上企业发展的需要。
HR们有苦难言，从学习到吸收，再到转化为绩效，本来就是一个漫长的过程。所以，培训工作定位于固本强基是应有之义。但是，老板却要培训学了能用、用了能好，能直接解决问题，这不是“大跃进”吗?“专业”的HR碰上“不专业”的老板，培训怎么玩?有理说不清!
事实上，我也曾对于老板们的这种妄想不以为然。但是，当近几年这种妄想逐渐演变成为老板们的共识后，我就开始怀疑自己以前笃定的逻辑。如果战略性人力资源管理是战略倒逼人力资源，那么，当下复杂多变的战略环境为何不能呼唤那种高度柔性的培训模式呢?
传统的理解是，经营企业本来就是一个长线投资，某种程度上说，是从组织能力的长期累积中获取长线回报。立竿见影?哪有那样的好事。但正如我们最初不理解那种纯粹为绩效付薪的“残酷薪酬”，纯粹为效果投资的培训也被视为异类。其实，两者的逻辑是一致的，都是P4P，即pay for performance.当企业真正面临经营的压力时，这种倾向会被倒逼到极致，每一分钱的投入都要获得相应的回报。