在开始谈关于职位体系的话题前，要明确一些基本概念。“职位”这个汉语单词包含了两个不同的含义，一是“职”，指类似的包含一系列任务(Task)的属性集合，称为是一个“工作”(Job)，或者“职务”，二是“位”，即在企业组织中的位置(Position)，或者称为“岗位”。如果把员工比作萝卜，这相当于是萝卜属性(红萝卜、白萝卜)和萝卜坑儿(大坑儿、小坑儿)的关系。在HR管理实践中，这两个概念经常搅在一起：
职务、职务族群(序列)(Job/Job Family)：例如“销售”本身可以是一个Job，也可以是一个Job Family，如果作为职务族群，其下可分为软件销售、硬件销售、服务销售等具体的Job;如何将职务归类划分，是典型地按照属性(Attribute)进行分类(Classification)的过程。在职位分类体系中，理论上说，还可以有类(Class)、子类(Sub-class)的属性体系承继嵌套。
职级(Job Grade)：一个公司的职务可以形成若干高低层级(Grade，有些企业也叫Band)，例如1-9级，对应到销售职务上，从下而上，3级是销售助理，4级是销售代表，以此类推。
组织单元(OrganizationUnit)：是指公司组织结构图里的组织层级单元，例如，销售部门-〉华东区销售组、华南区销售组-〉华东销售组第二小组等。
岗位(Position)：当职位对应到组织单元里，就形成了“岗位”，例如“华南区软件部销售岗”，实际上，Position = Job + OU。一般意义上，一个Job可以对应多个Position，而一个Position只能对应一个Job。
岗级(PositionLevel)：在层级组织中，上下岗位之间是汇报关系，每层汇报关系，如果称为“岗级”(Position Level)的话，请注意，Position Level和Job Grade并没有严格的对应关系，一个企业的汇报层级可以非常扁平，而在同一岗级上可能有不同职级的Job。
职位评估(Job/PositionEvaluation)：为了确定一家公司内，一种“职位”相对于另一种“职位”的价值而进行的系统比较、排序的过程，确定职位价值用于定级、付薪。排序的方法类似于计算机编程的“插值法”或“冒泡法”。比较价值的指标，不外乎是职位的工作复杂度、责任重大程度等(各家知名HR咨询公司所谓“职位评估”方法，原理基本一样，没有太大差别)。这里评的“职位”，究竟是前述的Job，还是Position，各家知名咨询公司在字眼表述上都有不同，有的说Job，有的说Position;基本概念上，我认为说评的是Job更准确些，而在实践中，则常常是Job和Position的混合体。
职位分析、分类和职位评估是职位管理的主要内容。在人力资源管理咨询实践中，一般不太关注详细到具体岗位级的组织结构分析(到岗位的详细组织设计与业务流程设计有关，这超出了一般意义人力资源咨询的工作范围)，所以常常混用Position和Job概念。
移动互联时代，越来越多的企业在谈论“项目型组织”、“生态型组织”、“自管理组织”等等组织模式，总结来说，这些组织管理具有这样一些特点：
组织架构非常动态，时常变化
强调打破层级和部门限制的横向协作
按工作任务组成项目团队(ProjectTeam)或者任务团队(Task Force)，人员具有多重的汇报线和绩效评估关系线
工作职责“目标清晰、边界模糊”
强调人员的专业能力发展
人员的企业生命周期越来越短，为了提升员工敬业度，职业发展上使员工做到“小步快跑”，即缩短员工的晋升周期(例如每年上跳一级)，加密评估频度(例如一年两次机会)
管理组织层级扁平化
因此，在这样的组织环境下，组织单元和岗位的概念越来越模糊，而随着工作专业性的加强，职务越来越灵活多样，不断创新。企业内各种组织管理模式都会并存，我总结了四种模式：
组织形态
组织管理对象
模式一：Job + Position，相对稳定的对应关系
传统层级及平衡式矩阵架构
以“Position”为对象，强调以汇报关系主导的绩效管理，人员的发展是在组织内层级的上升
模式二：有job，无Position
Task Force形态，完全动态的组织
以“人+job”为对象，强调人员的在job轨道上的职业发展，弱化绩效和汇报关系
模式三：有Job，有Position，但是Job和Position的对应是动态的
强矩阵架构，通常是强项目维度的组织
以job作为个人的职业发展维度，以position作为组织管理维度，以项目作为绩效管理主维度
模式四：混合形态
以上三种模式的混合，例如，企业内的职能部门和传统型业务采用模式一，创新孵化型业务的部门采用模式二，项目型部门采用模式三
另一方面，在这种组织环境下的员工职业发展也越来越动态，不仅打破了组织层级的阶梯式递进，由于职位更加灵活多样，甚至是难以分类，也可能打破职务的按专业序列的纵向爬升，实现如下图所示的更多样化的职业发展路径。
因而，移动互联网时代，刚性的岗位体系逐渐消亡，按照工作性质进行职务分类，按照“职位评估”进行分级的职位管理方法正在被革新。基本上不考虑组织层级或者岗位设置对职位分析的影响的话，以能力模型为核心进行职位管理就是一种比较适合的做法。
基于能力的职位分析(Competencybased job analysis)并不是一个新话题，传统地围绕某套技能(Skills)体系(例如美国劳工部的职位信息明确了数学、沟通、谈判、问题解决等技能要求)进行职位分析就可以算作这种方法;70年代大卫麦克利兰提出“胜任力”(competency)和职业成就的关系，运用麦克利兰的胜任力模型进行职位分析也得以应用。今天，“能力”、“素质”这个词如同职务、岗位一样，是个缺乏明确定义的概念。根据大多数企业的实践，我认为与职务分析相关的“能力”分成三类：
核心能力(Core Competency)：员工工作的公司具备的特定性的能力，通常就是由公司的战略和价值观衍生出的“领导力模型”，是公司全员都必须具备的、通用性、基础性的衡量标准，一般来说，不同职位类型不存在较大的差异性，各能力项的高低主要与职级高低相关;
职能性能力(Functional Competency)：员工职业发展所需要的各种素质、能力，包含企业各种工作所需的工作能力，员工发展的不同职业通道，对不同能力项的要求各有侧重;
专业技能(Skills或者Expertise)：这些是开展工作所需要的各种特定技能，通常非常具体、专业。企业在员工的绩效管理和职业发展中，通常围绕1、2两类能力的提升，第三种能力通常采用评估后备案制，用于人员匹配、部署，但是不用作发展的目的。
下图是某国际高科技咨询服务企业的员工职业发展能力模型示意，这家企业具有四个职业发展通道(销售、技术、咨询、项目管理)
基于能力做职位管理，是先有职位体系再定义能力体系，还是先有能力体系，再以能力作为分类和衡量标准规划职位体系，这似乎是一个先有鸡还是先有蛋的问题。我认为现实中企业要按照能力梳理职位体系的话，还是要先定义能力体系。不过，后文提到实施CSOD人才管理系统，由于这样的系统会从核心HR系统中取先有Job体系过来，在CSOD里定义能力项和能力模型，去匹配已有的Job，则是另一种方式。不论哪种方式，我认为将能力和职位定义建立联系有两种不同方法：
能力归类(Competency Classification)法：能力项(Competency)就是职务的属性(Attribute)，所以一个包含了若干属性项的能力类(Competency Class)，可以称一个能力模型，将类赋到职务上，因而一个类就定义了一个职务 (Job)
能力模型廓形(Competency Profile)法：企业就只有单一的包含若干能力项的能力模型(这些能力项涵盖了前述的核心能力和职能性能力)，由于不同的职务序列及职务在不同的能力上分别有侧重，所以能力的不同廓形形状(或者可以理解为能力雷达图的不同延展形状)代表了不同的职务以及职级高低。
以前述某公司为例，以下是其Job Band10级的不同职务的不同能力类的权重占比。
我们可以按照各职位的能力要求的综合评分，来确定该职位相应所处的公司职级水平。甚至，在打破岗级体系的基础上，移动互联时代的企业是否可以打破职级区分，只按照能力区别来区分和归类职务，每一职务可以用逐一匹配的方式，跟社会相同水平进行薪酬对标，保证企业该职务的薪酬回报公平性，也是一个值得探讨的话题。
在职业发展上，能力水平的综合因素决定了职级(Job Grade)，员工可以按照下左图，横向选择专业序列，纵向做阶梯式职业发展;而依照能力定义的职务体系，可以更加灵活地不依据职级而是依据自然的职业发展逻辑来定义职业路径，亦即每一职位都可以定义从那些职位发展过来，又可以发展到那些其他职位去(如下右图)，员工可以更自由地选择职业路径，这也符合现在移动互联企业的员工行为特点。
作为全球领先的人才管理云，CSOD设计的基本逻辑就是把能力和职位建立联系的，并且能力的评估、提升贯穿在绩效管理、培训、继任、薪酬管理等一系列人才管理活动中。前述的逻辑完全可以在CSOD中得到支持，以下仅简单介绍一下能力和职务之间的定义方法。
第一，定义能力项(能力类型)：逐个能力项，形成企业能力库;每个能力项可以指定能力类型，以及该能力项的度量尺度、开发发展、反馈方法等。