在家乐福公司培训中心的教室里，一堂关于创造力的课程正在进行着。来自新加坡专业咨询机构的教师正在用英语分配着任务，学员则是全国各地近20位店长候选人。
“这里有纸张、胶带，每张纸的成本是5美元，胶带是每5厘米10美元，每分钟的时间成本是20美元，请你们制造出一个大家都可以穿过去的隧道。最后，你们要向大家展示自己产品的总成本、建议销售价格和利润，并向模拟客户推销这种产品。”
上述场景是家乐福店长候选人培训课程的一个片段，类似的课程还很多。它们不仅覆盖了家乐福在全国各地的分店，而且也兼顾了从高管到普通员工各个层面。
在接受《每日经济新闻》专访时，家乐福中国人力资源总监杨孝全表示：“管理人员梯队建设是目前家乐福面临的最大挑战之一。管理人员的梯队建设不好，企业的持续发展就会有问题，这需要培训机制发挥作用。”
事实上，在人力资源尤其是员工培训方面，家乐福已经走在了众多企业的前列，深为外界所称道。
百里挑一的店长候选人
自1995年进入中国至今，家乐福已在华开设68家分店。每开1家店，就意味着需要1个店长、5个处长、20个课长以及更多服务部门管理人员。公司规模的快速发展，对家乐福的人才储备提出挑战。
杨孝全介绍说，在店面管理过程中，家乐福的店长相当于企业的总经理，拥有相当大的权限，家乐福各家店都有不同的特色，主要就是因为店长具有因地制宜快速决策的权力。
目前，家乐福的店长任命以内部提拔为主，近60%的店长都是由本土成长起来的职业经理人担任，其中不乏从收银员一步步成长为店长的。所以，店长培训是家乐福培训项目中的重中之重，也是启动最早的管理人员培训项目。
早在2000年，家乐福就启动了店长培训计划，每年举办一到两届，从全国各地分店挑选出优秀的候选人，送至上海总部进行每月2-3次的集中培训，为期10个月。
如果用“百里挑一”来形容这些候选人的产生丝毫不为过。以本届培训学员为例，首先由各店店长推荐了近500名具有潜力的处长;再经过各地区总部讨论，选出31名候选人进入为期3天的选拔考试———其中前两天是由专业咨询公司对其领导力、性格、业务知识、英语水平及历年工作表现等进行测评，第三天由选拔委员会对其进行考核———最终选取前12-14名的候选人，进入店长候选人课程培训。
如今，已有7批、88人参加了该培训，其中72名已走上各分店店长的岗位。这同样是家乐福各地区接班人计划的一部分。
杨孝全说，家乐福的接班人计划分为短期、中期、长期三种，短期接班人是指在一年内可以成为店长的候选人，中期接班人是指一到二年内有望成为店长的候选人，长期接班人则是指对三年内可以成长起来的员工，对他们分别进行培训。
店长是这样炼成的
家乐福的店长课程包括店长就职培训、财务、人力资源、团队管理、市场营销和美工培训等15个课程，其中领导力是非常重要的一项。
杨孝全表示：“领导力是店长的重要素质。作为处长，只管辖二三十人，但升任店长后，要管几百人。”所以在测评时，家乐福会对候选人创造成绩的动机、宏观把握能力、想像力及决策眼光、影响力和推动力等各项指标进行测试与培训，本文开篇的活动便是内容之一。
经过这样的课程后，最终能够成为店长的人，在正式上任前还要再经过一个10个月的店长培训课程。他们除了要接受更为严格的培训外，还将参观国内15家大型超市，然后进行8至10天的欧洲访问，参观家乐福在全球的分店及竞争对手的门店，最后举行隆重的毕业典礼及报告会。候选人同时会收到一份详细的报告，记录着他们的面试表现与培训成绩;毕业后，他们将迎来全新的职业生涯。
在家乐福，店长的聘任有个不成文的规定，即每个店长会在两年左右转换一个岗位，或到新店任职，或提升为区域经理等高管。杨孝全解释道：“每个人在一个职位上久了，都会有一种倦怠情绪产生，这样做可以令员工保持更多的工作激情与活力。”
“一网打尽”的培训体系
在推出店长培训计划的4年后，家乐福又开始了自己的基层管理人员培训计划。他们从大学、社会上招聘一些优秀人员，进行为期18个月的半脱产培训，为公司培养课长等基层管理人员。
杨孝全告诉《每日经济新闻》，根据过去的经验，一名大学生需要两年半的工作经历才能成为一名课长，然后再经过两年半时间成长为一名处长，之后再需要一年多的锻炼才能升为一名店长。如此算来，一名店长的成长至少需要6年的时间。但随着人才需求速度的加快，快速的内部提升也会带来另外一个问题，即中层管理人员的不足。
因此，从今年6月开始，家乐福加快了处长等中层管理人员的培养，他们以上海地区为试点，招聘MBA以及社会上有丰富经验的人员，进行为期6个月的培训，这种模式并将于明年在全国各地推广。培训结束后，这些人将成为各分店的中层主管的候选人。至此，一个多层次、覆盖广的管理人员培训体系，已将家乐福的员工从店长到基层人员“一网打尽”，为其在华的持续快速发展打下了坚实的人才基础。