衡量培训的好与坏，要从四个方面去看，培训后学员的反应，知识层面的提升，行为的改进，组织绩效的提升。前两个方面好办，也容易做到，但后两个方面足够令培训组织者挠头。事实上，很多企业的培训效果也仅停留在前两个方面，这已经很不错了，足够培训工作者骄傲了。但这还不足以让企业老板满意，因为他看不到行为的改变和绩效的提升，所以培训工作者说，这活儿难做，老板怎么也不认可我的工作业绩。
也无怪乎他们为难，因为我们的专家们和培训专业机构们不也就能做到那两下子吗？企业设计了一个很完满的制度，规范了培训的流程、奖惩、纪律等，设计了课程体系，也培训了内训师，还聘请了专家讲课，但都仅限于“培”，就是“如何学，学什么，如何教，教什么”的问题，而不是关注“训”的问题，如何将知识、观念和技能转化为行为，如何将行为引导向绩效。“训”的复杂在于，必须认真研究培训需求，针对培训需求设计课程体系，针对课程体系，不仅要设计教什么、如何教，还要认真设计学完之后如何改变行为习惯和思维习惯，如何能够让学员反复练习，如何训练那些与组织绩效相关的习惯。可以说，每一个培训都是一个项目，需要针对每个项目来设计其培与训的方案，而不是设计一套培训制度、做好一个培训计划、安排一次讲课就万事大吉。
看，活儿多着呢，培训工作者需要很辛苦才能把培训做好。也别怪他们，因为人手有限，职权有限。所以有职权的人得参与，培训人手得够，这也是企业的投入，不仅仅是培训预算很充分就叫重视培训了。有的领导会说“我非常重视培训，所以你们一定要把培训工作做好”，打住，需要修改一下人称，把“你们”修改为“我们”，才算真正重视培训。
说了一些题外话，还有一句不能忘：“培训不是万能的，但没有培训是万万不能的。”