引导语：企业如何设计薪酬与绩效考核才能更有效的激励员工，促进企业的发展与进步呢？下文为大家解惑。
绩效考核一直是困扰企业各级管理者尤其人力资源管理者的难题，科学合理的薪酬体系对企业的长期发展显得尤其重要。薪酬设计和绩效考核犹如孪生兄弟，向来是相辅相成、互相制约、互相促进的关系。员工薪酬福利和绩效考核这些方面一直是热点话题，近期的中央二台实战商学院节目，就如何构建薪酬体系展开了讨论，来自企业的一线管理者和教育界专家教授进行了充分研讨。
2015年底的一项薪酬调查显示，95%的企业薪酬体系存在问题，而部分企业，由于薪酬体系设计的不合理，会导致企业的员工积极性不高，优秀员工的流失率上升，从而会降低企业的利润，直接影响到企业的发展，如何设计适合自己的、合理完善的薪酬激励体系对企业人力资源管理者提出了极大的挑战。近期由化学工业出版社出版的《薪酬设计与绩效考核全案》(修订版)，为企业薪酬激励机制建设具有非常重要的指导意义。该书由清华大学MBA、水木知行首席专家、多年从事薪酬绩效管理咨询与管理培训工作的赵国军所著，赵国军曾获前沿讲座十佳培训讲师、中华讲师网百强讲师等荣誉称号。
在该期实战商学院栏目中，著名人力资源专家，中国人民大学人事劳动学员教授彭剑锋提到，在高成长、以知识等人力资本要素为核心的企业，共创共享、分享企业的价值，员工跟企业共同成长非常重要;在薪酬里面，工资仍然是主体，不要用福利去替代工资的功能，薪酬要回到价值回报上。在《薪酬设计与绩效考核全案》(修订版)中，该书就知识型员工如何进行激励、如何进行绩效管理进行了重点阐述，有大量的知识型员工的薪酬激励及绩效考核案例!该书提及，很多企业奖金发放对员工几乎没有激励作用，究其原因在于，要么公司奖金发放没有明确标准，要么公司绩效考核流于形式，在这两种情况下，奖金本质上没有跟业绩挂钩，这种形式的奖金没有激励效果是自然的。
北京邮电大学经济管理学院执行院长金永生谈到，全面薪酬体系立足满足员工的各种需求，包括六个方面：第一是薪资;第二是福利;第三是工作与生活的平衡;第四是认可，公司的认可、管理层的认可以及社会的认可;第五是绩效管理，激励就是让你更好的工作，创造更多的价值;第六是人才发展，个人有成长的发展空间。与这些观点相吻合，在《薪酬设计与绩效考核全案》(修订版)中提到，在我国目前经济发展阶段，对大多数骨干员工最有效的激励方式是：一、良好的职业发展前景;二、明确的加薪预期;三、工作好的及时肯定。因此建立系统的员工职位晋升体系、工资晋级体系、绩效考核体系是非常重要的。该书系统讲解了这几个体系如何建立，如何系统使用和维护。
该书中详细介绍了薪酬激励、绩效管理有关的综合激励、绩效管理等模型工具以及方法技巧。什么是好的薪酬体系呢?在目前情况下，好的薪酬体系一是真正的岗位工资制，二是薪酬晋级机制完善，三是薪酬福利待遇与团队、个人业绩紧密联系。
水木知行3PM薪酬体系是以岗位价因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，综合考虑了能力定酬与岗位定酬因素，将员工报酬与组织和个人业绩紧密联系，使员工薪酬水平与市场薪酬保持一致;在设计薪酬体系过程中，如何科学、合理地设计不同层级、不同岗位、同一岗位不同任职者的薪酬差距，是管理者面临的巨大挑战。 内部一致性决定着员工的内部公平感，岗位评价是解决员工内部一致性问题尤其不同岗位之间薪酬差距的一种方法，要科学合理设计各个层级、不同岗位薪酬差距需要多种方法和技术手段。
卓越的绩效管理体系，要解决两个核心问题：
一是绩效管理要公平公正，绩效管理能真正提高个人、部门和组织的绩效;
二是绩效管理能得到切实推进，绩效管理能使企业战略目标落地。
TP绩效管理体系就是通过一个基础平台(战略驱动指标分析)和三个模型(组织绩效模型、能力素质模型、满意度模型)解决有效激励问题，通过两个循环解决技能因素和内部条件因素问题，因此TP绩效管理模型可以最大限度地提升个人和组织绩效，保证组织战略目标的完成。团队(team)绩效管理循环和个人(person)绩效管理循环是绩效管理的核心过程，也是绩效管理能否取得成效的关键，因此除了重视对个人绩效管理外，还强调了对团队的绩效管理，故称该绩效管理体系为“TP绩效管理体系”。
本书自2013年出版以来，已经累计印刷8次，对企业薪酬设计以及绩效考核工作有非常强的指导作用，获得了广大读者认可。水木知行3PM薪酬体系以及TP绩效体系已经被众多企业广泛应用，现将薪酬设计、绩效考核等方面的有关工具、方法增补修订，同时更新部分案例资料，以飨读者。需要指出的是，第一版以生产制造、项目管理等行业案例为主，修订版增加了大量知识资本对企业发展起决定作用的行业案例资料。
在清华大学经管学院教授王雪莉老师所做的推荐序中写到：“莫要工具化技术化绩效和薪酬管理的核心，切记，人，人心，人的认知，才是人力资源管理的真正核心。”该书在薪酬绩效管理理念方面做了重点阐述，专家提示言简意赅、管理小案例等针对性强，富有启示意义。
该书作者赵国军，河北平泉人，清华大学工商管理硕士，北京水木知行管理咨询公司高级合伙人，著名绩效管理专家，TP绩效体系、3PM薪酬体系的创立者，人力资源管理全国理事会理事。曾多年从事企业管理工作，并有大学任教、国家部委重要岗位任职经历。担任多家企业的管理顾问，多年从事薪酬绩效管理咨询和管理培训活动，超过百家企业主导薪酬绩效变革成功案例经验，近千家企业薪酬绩效管理培训经验。赵国军老师认为薪酬绩效管理的理念和工具要与东方人性格特征以及企业管理基础相结合;薪酬绩效管理的方式方法要与公司发展战略、企业文化及管理风格相匹配。
应广大读者要求，依托《薪酬设计与绩效考核全案》开发的水木知行薪酬设计实战训练营和绩效考核实战训练营定期在北京举办，为读者提供“理念+技能+工具”三位一体解决方案，小班授课充分研讨，培训的费用咨询的效果。自2014年9月以来薪酬设计实战训练营、绩效考核实战训练营都已经成功举办10次。新华文轩、光大金控、东方银谷投资、中电投投资、湖南省资产管理公司、花样年房地产、星网卫通、益泰电子、潍柴动力、中农装备、北汽研究院、阿迪达斯、迪古里拉涂料、安家传媒、上乘传媒、爱慕内衣、谢裕大茶叶、麻辣诱惑等上百家不同行业资深HR参加了薪酬设计实战训练营培训，能切实解决企业问题，促进个人职业发展，薪酬设计不再难!幸福蓝海影视、安家传媒、爱上电视传媒、新华文轩、工商银行(北京)数据中心、鼎和财产保险、北京市农业投资、中国电力工程顾问集团投资、恒宝股份、青海天桥实业、深国际等地产企业泰豪科技、交控科技、北京船舶通信导航、邮政科学研究规划院、北京洁绿科技、北京汽车、长城华冠、中农装备、瑞奇外科器械、克莱德贝尔格曼能源环保、神华神东、麻辣诱惑餐饮、港源建筑装饰、龙之旅控股、巴彦淖尔阳光能源、河南瑞隆建设等上百家企业资深HR参加了绩效考核实战训练营培训，无论从绩效管理理念、还是工具方法使用上都有较大程度提高，促进了企业业绩提升，绩效考核不再难!
[知识拓展]
绩效考核的原则
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
5、结合奖惩原则
依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
6、客观考评的原则
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
7、反馈的原则
考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
8、差别的原则
考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。