如何体现企业绩效管理的高端愿望

　　绩效成绩多与晋升和薪酬联系在一起，所以对工作能力有限的员工和管理人员来讲，抗拒的心理会很大，最主要的表现是拒签绩效考核方案，即使在领导劝说后。以下是小编为大家推荐的如何体现企业绩效管理的高端愿望相关文章，希望能帮到大家，更多精彩内容可浏览(yjbys.com/hr)。

　　在日常管理中，经常有类似于“战略”、“目标”的管理名称，这让没有接触专业管理课程的经理们难以参透。于是我将其换成“高端愿望”，通俗的讲就是高层对企业发展的愿望。这样应该是明白了一些，但要参透 仍需另一个步骤，那就是分解，即将这些高端愿望作成任务派遣单，这很关键，也是区分高层水平的重要指标。

　　对于高端愿望，高层的做法不太一样，有的将“高端愿望”让经理们去悟，这种做法容易让经理们练成拍马高手、做账高手，这也是“猜测老板心理”书籍畅销的推手;有的请咨询公司分解，几十万，几百万的咨询费也让一些企业心痛;有的自己将“高端愿望”做成工作分配，这应该是大多数企业的做法，工作分配的水平决定了“高端愿望”实现的程度。

　　“高端愿望”做成工作任务派遣单的方法很多，也有较多模式借鉴，例如OEC模式(“日清日高，日事日毕”管理法)、PBC模式(个人事业承诺)、BSC模式(平衡计分卡)、MBO模式(目标管理)、KPI 模式(关键绩效指标管理)等;这些模式都是战略目标分解的有效手段，它们都跟一个词联系在一起，它就是“绩效管理”。

　　曾经在应聘的时候，面试官问我“你觉得企业绩效管理的难点在哪里?”我回答“考核实施”。他的答案是“绩效设计”。其实这个问题是没有标准答案的，很多HR们觉得绩效管理只有一个难点，突破了它，就突破了绩效管理。这只能是愿望，绩效管理在企业发展的不同阶段，不同的企业有着不同的难点。这就是我和那个面试官答案不同的原因，因为我所处的企业已有一套绩效考核模式，他所在的企业正在建立绩效考核模式。考核实施和考核设计中要突破的难点是不一样的。

　　本文的主题是“高端愿望**与绩效管理”，主要谈谈高端愿望如何通过绩效管理体现出来，就是讨论绩效制度设计问题。我结合我现处的企业环境谈谈绩效制度设计。

　　我现在的企业是一家多元化的企业，我服务的对象是旗下的制造企业，虽然各子公司属于不同的企业，但管理模式却大同小异，采用了统一的财务预算和财务报表，所以管理上的共性很多。

　　目前，我已为其中2家公司设计了绩效考核模式。我就说说这两次考核设计的过程与心得体会。第一家公司在设计时，基于审慎原则，先从1个部门试行，待成熟后在推广到其他部门，这也是计划引进绩效管理模式企业的通用做法。选择的部门主要负责模具设计与制作。经过前期调查，部门的问题主要集中以下几点：(1)模具设计与制作进度不理想，多次达不到客户的交期要求。

　　(2)模具开发的品质不理想，需要多次修改，试模后产品效果不达标，量产性差。

　　(3)员工工作纪律涣散。

　　针对这些问题，公司总经理与部门经理协商制定了纳期达成率、制作工作差错次数、员工工作态度3个考核指标。本人的工作就是将这些要求做成可执行的制度及可视化的工作表单。在做考核设计的时候，也曾提到过一些其他指标，如模具开发费用控制、模具品质达标等考核，但鉴于没有相关数据管理，所以没有纳入。

　　写到这里，有经验的HR应看出了考核的特点，这是一套以控制为主的考核制度，是典型的经理人控制和管理员工的考核制度，这些考核制度主要体现经理人的意志与愿望，是经理人管理员工的一种手段，至于结果能不能体现公司战略和公司关键业绩指标，全然没有顾及，当然这与公司本身没有明确战略和关键业绩指标有关。这一点很重要，后续的实施结果验证了这种考核的局限性。由于对管理人员无监督机制和考核责任，所以管理人员平时对考核多在应付，表格上的成绩十分漂亮，但实际工作却是“狗屎”，请原谅如此粗俗的表达。事实上这个部门的工作成为公司发展的绊脚石，严重的拖累其他部门。

　　这样的结果是大家都不愿看到的，作为HR，对这样的情况感到十分无奈。