导语：绩效考核现已作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已得到广泛的认同，相当一批企业在这方面进行了积极探索，并投入了大量的精力。
在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效评价。企业在应用绩效管理时分为四个主阶段，每一个阶段都直接影响“绩效”的成果。
一、绩效考核初始阶段
企业中，如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作处于耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性(非同质)。此时，部门考核和部门内员工考核的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。
现实工作中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容;但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西――人际关系、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。
为了避免上述现象的出现，在这一阶段的工作中，企业主管对员工应该做什么，为什么要做，什么时候完成，应收到什么样的效果或者满足什么要求和员工要达成一致。为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的支持，比如培训、指导等等。主管人员和员工要进行充分的沟通，最终形成书面记录，这是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的开始，同时也是将来进行绩效考评和评价的依据。从某种意义上来说，绩效管理系统实际上是一种广义的、更为科学和精细的目标管理。在绩效计划制定的过程中，企业的最高管理层首先要确定整个企业的绩效目标。接着这些目标会被传达和分解到下一级管理层，这一层级的管理者就要根据自己部门的职责，明确为了帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。这种目标确定过程会依次传递和分解下去，直到企业中的所有员工都确定了能够帮助企业实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。而这些目标就成为对企业的每一位员工个人工作绩效进行评价的标准。
当然，这种绩效目标并非仅仅是指定量化的目标，职位类型和工作性质不同，绩效目标的性质也会存在差异。需要特别注意的是，应避免用一两个简单的目标来作为对员工工作绩效进行考核和评价的全部内容的极端做法。总之，绩效计划的制定是一个将阶段性的目标与员工的岗位职责有机结合的过程，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%～80%以上的工作。
二、绩效考核的执行阶段
人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和;而在分工协作的生产工作中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。
这一阶段的“绩效”应用，实际上是员工执行绩效计划以及上下级之间进行不断沟通的阶段。在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通以及主管对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点能够及时交换意见，不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。而在这一阶段没有进行充分的沟通和交流，上级不指导下级，恰恰是导致企业的绩效管理工作陷入困境的主要原因之一。
此外，为了把下一步的绩效考核和评价做好，尤其是提供事实依据，在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的重要业绩表现，其中既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。
三、绩效考核评价阶段
要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、市场角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略联系起来。
这一过程的执行，一般要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划对员工的业绩进行评价。通常情况下，企业对员工的绩效评价，会采取将员工工作的结果以及员工完成工作的过程结合起来评价的做法。其中，对员工工作结果的评价主要依据目标管理法，而对员工工作过程的评价主要是从工作能力和工作态度两个方面来进行。对于不同类型的人员而言，工作结果、工作能力以及工作态度所占的比重可以是有差异的。比如，相对于职能管理人员以及事务类人员而言，在对工作结果比较容易衡量的业务人员进行绩效考核时，工作结果所占的比重可以较大一些，工作能力和工作态度所占的比例较小一些;相反，高层以及中层经理人员的工作结果所占的比重较大，工作能力尤其是工作态度所占的比例较小。其次是对员工的工作能力和工作态度的评价。由于对员工的工作态度和工作能力很难直接进行衡量，因此通常采用行为描述的方法来进行。在大多数企业，评价的最终结果都表现为一定的分数或点数，一些企业为了避免出现平均主义或者趋中趋势的问题，还要求管理人员对下属员工的总体评价结果进行强制分布。