“绩效管理是一个经理和员工之间的持续对话过程”，注意，是持续，因此，考核指标制定完成，只是完成了第一步的对话，还有一个更重要的对话就是辅导和面谈。绩效辅导这个环节经常被企业忽视甚至忽略，在制定指标的时候，大家的参与热情很高，能连续忙碌几个月，这时候企业一把手的参与度也比较高，非常重视考核指标，经常亲自修改下属指标，包括基层员工的考核指标也都会亲自过目。一个极大的反差是，当考核指标确定了，每个人的业绩合同也都签署了，企业又归于平静了，又回到了以前的常态，企业一把手把目光转向了战略和市场，经理又回到了以前的工作习惯，似乎考核工作已经大功告成了。
绩效辅导环节的缺失导致了考核的时候意外经常发生，经理和员工对考核指标理解不一致，经理指责员工不努力，员工抱怨经理没有说清楚，最终大家都疲惫不堪。
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，帮助员工和组织一起成长。那么，如何帮助员工成长，如何发现员工绩效不佳的原因，并制定针对性的改善措施?是经理必须认真对待的问题。
当员工绩效不佳的时候，我们要首先明确的一个问题是，员工知道自己的绩效不佳吗?通常，员工认识到错误的存在，也愿意去改正，但他们并认为那是问题。
举个例子，假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正常，赶快去修。”于是我领了命就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力又正常运行了。我也认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的错误是电力系统坏了就去组织维修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，没有认识到这可能是哪个环节管理不善造成的，可能会给工厂造成停产待工等严重问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否需要增加变压器容量，是否要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。这就是绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。
所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题?这些问题包括：
1、“你怎么知道自己的工作绩效如何?”
2、“你如何衡量你的表现?”
3、“叙述一下怎样才叫好的表现?”
4、“当你做错事时，你怎么知道?”
5、“叙述一下怎样才叫不好的表现?”
在这个前提的基础上，我们来对员工的绩效进一步分析，通常，影响员工绩效不佳的原因有16个，下面我逐一进行阐述。
第一：员工不知道该做什么
这是比较常见的原因。员工不知道该做什么通常有四个答案：
1、 员工不知道什么是该做的;
2、 员工不知道什么时候开始;
3、 员工不知道什么时候结束;
4、 员工不知道什么才算是完成。
最后一个原因是这个问题的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情况是，任务安排下去了，员工也在做，但是做出来的东西和经理要的东西差距很大。知识型员工做的很多工作都是创造性的工作，不像车工、钳工、木工那样有明确具体的标准，知识型员工工作的要求通常都在经理的脑子里，如果经理没有详细地告诉他们要做什么，那么员工是无法准确地知道什么才叫完成的。
另外，你在安排工作的时候用过“不赶”、“不着急”、“你自己看着安排”这样的字眼吗?效果如何?例如，经理在安排工作的时候，员工问经理：“什么时候要?”经理顺口说了一句“不着急，你看着做就行”。于是这个员工就认为这个工作可以放两天再做也没事，领了任务就去做其他他认为更重要的事情去了。没想到的是，没过三个小时，经理就来催：“小王，怎么样，我安排你的工作做完了吗?赶快给我，领导要看。”可以想象的结果是，小王肯定会很郁闷，甚至会很愤怒，心里会想，这个家伙，刚刚还说不着急呢，转眼就和我要结果。
一个模糊的词语是无法让人理解的，经理的“不着急”也许意味着三个小时以内，而小王心目中的“不着急”可能就意味着两三天了，作为经理，你无法控制别人想什么，但你可以影响别人做什么，你要做的就是明确地告诉员工你的截止期限。只有这样，小王才会在规定的时间范围内规划自己的工作，完成经理交给的任务。
所以，经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指令。
第二：员工不知道该怎么做
员工不知道怎么是因为知识、经验和技能不足。很多企业的培训体系非常不健全，员工培训没有系统的规划，培训目标没有和员工的绩效表现结合，没有做到问题导向，经常追捧热门课程和明星讲师，一番热闹之后，员工什么也学不到。更多的企业没有建立内部培训体系，最多只是以老带新，在工作上指导指导，缺乏系统有针对性的培训指导。
很多企业在培训之后，并没有对员工进行测验，员工是否掌握了技能，是否可以把知识运用到工作中?对于这些经理没有明确的认识。通常，员工带着耳朵听课，听完了也就完了，甚至笔记都不做，更别说课后的练习了。我们指导对于一个新东西，员工要经历知道、相信和行动三个阶段，知、信、行之间是有现有顺序的，员工知道了才会信，信了才会去行动，行动之后知识才会转化为员工的行为和绩效结果。以前都说知识就是生产力，现在看来，知识的本身并不是生产力，知识的运用才是生产力，只有把知识和员工的工作结合起来，才能形成有效的生产力。企业的培训往往只是停留在知的层面，甚至员工知了没有，知道了多少，企业也无从知道，没有任何形式的考试测验，这是其一。
其二，企业会让一些有经验的人培训新人，很多企业都有师傅带徒弟这个机制安排，让员工凭借自己的经验指导新员工，让员工可以快速地掌握工作流程和技能，快速上手，进入工作状态，这个机制是没有问题的。问题，这个机制经常停留在一个口号和号召上，缺乏配套的机制，比如师傅的奖励问题，比如师傅的教育方法训练问题，等等，这些问题经常被忽略，直接把一个新人扔给老员工，老员工能做的就是凭借自己的经验做事。